Läs senare

Besluten tas när chefen har gått 

 Det är inte på de formella mötena som besluten tas och förstås. Det händer i småpratet efter mötet. När inte chefen är kvar. 
   Det menar Gunnar Ekman på Handelshögskolan i Stockholm, författare till uppmärksammade boken Från prat till resultat. 

07 Mar 2006

 Det finns inga det pratas så mycket om i skolan som rektorerna. De utsätts för ständig granskning. 
   – Det rektor säger prövas hela tiden mot det hon eller han gör. Medarbetarna pratar ofta om chefen, säger Gunnar Ekman, som i sin forskning vid Handelshögskolan i Stockholm studerat ledarskap och småprat(!). 
   Doktorsavhandlingen utgår från medarbetarna, dem som chefen förväntas leda, inte från populära teorier och modeller om ledarskap och det vanliga uppifrånperspektivet. – Småpratet är nyckeln till ledarskap. Organisationer styrs i stor utsträckning i och av småprat, säger han och tillägger: 
   – De styrs förstås också av texter, grundtanken med organisationer är ju att få kan styra många via texter. Men det räcker inte. Och organisationer där text och handling inte stämmer riskerar att tappa trovärdighet. 
  Ledarskapet ska skapa sammanhållning kring gemensamma värderingar. Det kräver närhet mellan chef och medarbetare, och småpratet är ett socialt kitt som håller ihop människor.Det är så chefen vinner förtroende. 
  – Därför är småpratet vid fikat ofta viktigare än formella möten. 

Gunnar Ekman har inte studerat skolan,utan en organisation han känner väl till: polisen. (Han började på Polishögskolan 1984.) Hans slutsats är att det inte är politiska beslut och formella regler som sätter normerna för polisarbetet; politiker och polischefer befinner sig för långt ifrån det som händer ute i samhället. I stället bestämmer polismännen hur det ska vara, och informella ledare har stor makt: ”Chefen begriper inte det här.” 
  – Samma sak sker i skolan. Likheten med polisen är så stor att man kan dra paralleller. Båda är kunskapsorganisationer som producerar tjänster genom möten mellan människor. Arbetet bygger på mänsklig kunskap och relationer.Man utbyter information och det pågår lärande – inte minst i informella småpratsmöten. Sådana möten skapar effektivitet, menar Gunnar Ekman. 

I den typen av organisationer, där kunskapsarbetarna kan sina egna arbetsuppgifter bättre än cheferna,är det svårt för cheferna att ha kontroll på vad som händer.Där kan småpratet handla om vad chefen sagt eller om man ska bry sig om vad hon eller han vill. Och man kommer inte alltid fram till samma sak som på de formella mötena. 
  För medarbetarna i en kunskapsorganisation är det självklart att de själva ska bestämma över arbetet; den egna kunskapen är en garanti för att ingen annan vet bättre. 
  Man kan höra saker i stil med ”Som lärare bestämmer man själv man vad man ska göra och hur. Man känner ju klassen och deras behov” eller ”Rektorn får säga vad han vill, men jag bestämmer i mitt klassrum”, säger Gunnar Ekman. 
  Att kunskapsarbetare har stor handlingsfrihet och arbetar självständigt och på avstånd från cheferna gör det dessutom svårt att kontrollera hur de sköter sitt arbete. 
  Och om de följde alla regler skulle inte verksamheten fungera. 
   – Om du tillverkar svarta snusdosor är det en annan sak, säger Gunnar Ekman och drar upp en dosa General ur fickan och viftar med den.Då är det också lätt att se om något är fel. Är en grön syns det ju direkt! Men en rektor måste erövra förtroende genom samtal för att få veta hur det går för lärarna. 
   När det gäller hur rektorsjobbet ska göras kan hon eller han välja att strukturera eller att leda lärarna. 
   – Strukturerar du för mycket blir skillnaden mot den verkliga världen för stor. Och om du ska leda lärarna fungerar det bara om du inte har mer än en skola.Närhet – och intresse för människor – är viktigt. Framför allt när det gäller småpratet. 

Därför borde man minska kraven på återkoppling och rapportering till förvaltningen, tycker Gunnar Ekman. För mycket administration hämmar nämligen utveckling. – Det blir ingen tid för ledarskap och att fundera över vad det är som styr lärarnas sätt att tänka. 
   Det kan till exempel handla om normer eller kulturer; erfarna lärare som blivit informella ledare kan sätta en norm för skolan genom att skicka ut elever i korridoren. – Som rektor är det viktigt att bekräfta lärare som är goda förebilder, inte bara med pengar, för att få behålla dem. Dåliga informella ledare måste man sätta gränser för i enskilda samtal utanför småpratet, eller i yttersta fall göra sig av med. 
   Ledarskap ska utövas i både ord och handling. Och ”förtroende” är ett nyckelord. – Det får inte vara som när jag såg en teveintervju där en av landets tyngsta företagsledare satt i direktsändning klockan nio på kvällen och pratade om vikten av att arbeta nio till fem. 
   En rektor måste förstås också uppfylla rimliga krav på kunskap om verksamheten; det bedöms av alla lärare. Men det övriga förtroendet erövras genom småprat – och tystnad. 
  – Många tror att det är viktigt att prata mycket. Men jag tror att lyssnande bidrar mer. Och man ska inte ha allt för många formella möten.Informationen vid fikat är värd mycket, det är sånt som inte kommer fram någon annanstans. 
   Naturligtvis behövs det formella möten också. 
   – Fast de behöver inte vara fullt så formella som i dag. I stället för att ett möte av tjugo är informellt kanske man kan öka det till fem eller sex. 
   En fara med formella möten, till exempel i en ledningsgrupp,är att man kommer överens men att de som var med talar om besluten på olika sätt efteråt. 
   – Rektorerna och deras närmaste medarbetare måste tala samma språk och dessutom känna till småpratet. 

En effektiv ledare bör inte vara instängd utan tillbringa mycket tid ute bland folk och småprata, tycker Gunnar Ekman. Många chefer tycker inte de har tid till det. Men det är i småpratet medarbetarna omvärderar, och till och med prioriterar bort, handlingsplaner, strategidokument och annat som man fattat beslut om. Det är inte främst på formella möten människors tänkande kring sitt arbete formas. 
   Gunnar Ekman menar också att lärarna, på samma sätt som rektorerna, behöver finnas där de informella samtalen förs. Alltså bland eleverna i korridorerna och ute på gården. Både rektorer och lärare arbetar ju med kommunikativt ledarskap. Och i båda fallen handlar det moderna ledarskapet om att minska avståndet mellan ledare och ledda. Ett sådant ledarskap är lätt att skapa i en öppen miljö med högt i tak för åsikter, eftersom det leder till mycket prat. 
  Är det däremot lågt i tak och fullt med ”måste” och ”borde”, så lyser både ledarskapet och småpratet i regel med sin frånvaro.Det som sker, sker då bakom stängda dörrar. 
  Kan man inte prata fritt utan att stänga in sig,så hör man till exempel många tala om att de borde byta arbetsplats,är Gunnar Ekmans erfarenhet. 
  I småpratet om arbetet växer det också fram historier om medarbetarna, organisationen, organisationens texter och inte minst om chefen. Om det som sägs är negativt riskerar hon eller han att bli ”informellt avsatt”; medarbetarnas förtroende saknas och det blir svårt att påverka hur de tänker om sitt arbete. Resultatet kan bli att organisationen styr åt ett annat håll än man bestämt. 

Ett exempel på det i Gunnar Ekmans avhandling handlar om Allan, chef över de poliser som patrullerar till fots eller i bil,som bestämde att poliserna skulle prioritera trafikbrott som trasiga cykelljus och att folk inte använde bilbälten.Han satte upp mål för hur många anmälningar de skulle uppnå till ett visst datum, men i småpratet talade informella ledare om att det var viktigare med ”riktigt” polisarbete än sånt tjafs. 
   Allan begrep inte ”verkligheten” och avsattes informellt som ledare. 
  Att det händer beror ofta på att chefen prioriterar bort det informella i organisationen, bland annat småpratet, och bara är chef genom att tala om vad som ska göras och genom att kontrollera, och i många fall bara försöka kontrollera, att det blir gjort. 
  Det lämnar fältet fritt för informella ledare. För ledarskap utövas alltid, men inte alltid av chefer. 

En annan chef på samma nivå,Gustav,utövade ledarskap genom småprat. En kväll eller natt varannan vecka tog han på sig uniformen och gick eller åkte med ut på ett pass. Han var intresserad och frågade saker om arbetet men deltog aldrig när någon omhändertogs eller greps. Smart, tycker Gunnar Ekman, för hade han gjort något fel kunde det bli ”en bra historia”som sprids i småpratet och påverkar förtroendet för honom. 
  Gustav hann inte träffa alla han ledde.Men alla visste att han ”var ute i verkligheten”,var intresserad och tog intryck.Han var också ledare i småpratet genom att kommentera oacceptabla uttalanden. Om han hållit tyst hade han blivit avsatt, eller så hade beteendet blivit accepterat. Men nu kunde han påverka polisers sätt att tänka om arbetet.Och ingen kunde ”sänka” honom i småpratet; om Gunnar säger att det är viktigt är det så. 
  Det går inte att skapa en policy för småpratet, påpekar Gunnar Ekman. I sin bok citerar han vad C N Parkinson, han med ”Parkinsons lag” om den växande administrationen i förvaltningar och företag, säger om småpratet: Brist på saklig information kommer oundvikligen att leda till att det informella samtalet blir fullt av rykten och skvaller som i stort sett handlar om något negativt. Ofta om hur lite chefer förstår … 
  – Chef är en position som någon tilldelas officiellt. Ledarskap handlar om att förtjäna medarbetarnas förtroende och att påverka och låta sig påverkas som chef. 
  Att bygga upp förtroende och utöva ledarskap genom småprat tar tid.Arbetet måste bygga på ett intresse för människor och innebära att man deltar öppet och ärligt – som ledare, inte som kompis.Att någon deltar för att kontrollera leder till motdrag,till exempel att ledningen motarbetas. Och chefer som deltar i småpratet för att bli kompisar med medarbetarna,och som själva ser sig som det, får svårt när det ska fattas obehagliga beslut. Många gånger går kompisskapet före. 

Gunnar Ekman menar att ledningen ska vara ”småpratets gränsryttare” genom att delta rimligt mycket i det och bygga upp det förtroende som krävs för att som ledare etablera normer. 
  Ledarskapet innebär också att leda lärandets småprat, dels för att göra en del av den ”osynliga” kunskapen synlig, dels för att förankra organisationens texter så att så många som möjligt vet varför olika beslut fattas och vad de innebär. Dessutom måste en ledare leda kulturen,det vill säga leva som hon eller han lär; det formella budskapet måste stämma med det informella. 
  – Det hänger på chefen hur mycket dolt småprat det blir och vad som sägs där. Ju mer förtroende medarbetarna har för henne eller honom desto mindre dolt småprat. – Och den chef som har förtroende bland chefskollegorna har dessutom ytterligare förutsättningar att utöva ledarskap. 

Småpratet: 
– utvecklar sociala bindningar och skapar relationer. 
– skapar förtroende mellan människor. 
– socialiserar människor in i nya miljöer; förväntningar och normer klargörs. 
– skapar gemensamma tolkningar kring organisationen. 
– avgör vilka man ska lyssna på eller inte; olika personer får mandat att utöva ledarskap. 
– inkluderar och exkluderar människor; chefer exkluderas ofta från prat om just chefer. 
– är en arena för att undersöka och värdera chefer och texter; här fattas informella beslut som ofta är viktigare än de formella. 
– reducerar osäkerheten i att lyda under många och olika krav; här bestäms vilka krav som ska premieras och hur. 
– formar historier och berättelser som sprids till många personer. 
– kalibrerar människors känslor kring händelser. 
– utvecklar ett enormt lärande i samtal om svårigheter och problem i vardagsarbetet. 
– kläcker nya idéer. 
– omgärdar allt annat prat; man pratar ihop sig inför möten genom att testa idéer. 
– lättar på trycket genom debriefing efter en svår situation i arbetet. 
Källa: Från prat till resultat av Gunnar Ekman. 

LENNART NILSSON 

ur Lärarförbundets Magasin