Läs senare

När sakfrågor blir svårlösta schismer

Konflikten i arbetslaget eskalerar lätt. Skolledaren måste kunna coacha medarbetarna och medla mellan dem. Och ibland måste chefen fatta beslut tvärt emot någons vilja. Thomas Jordan vet hur man gör.

20 Aug 2013

Bild: Helena Davidsson Neppelberg
Vi tänker oss ett arbetslag. Lärarna i det har olika uppfattningar om hur arbetet ska skötas. Synen på hur man ska bemöta stökiga barn skiljer sig åt. Någon tycker att arbetsfördelningen är orättvis, och någon irriterar sig på en kollega som ofta kommer för sent till möten.Ibland leder oenigheten till konflikt. Inget konstigt med det, konflikter är en del av vardagen och de flesta får sin lösning utan åtgärder. Men konflikter kan också eskalera och skada de inblandade och verksamheten.

Vad ska skolledaren göra för att undvika att det händer? Frågan går till Thomas Jordan, universitetslektor vid Göteborgs universitet och konsult i konflikthantering.

– Bland det viktigaste är att arbeta förebyggande. En bra början är att inventera vilka frågor som inte löser sig av sig själva, säger han.

Det kan man göra genom att upprätta rutiner för en regelbunden översyn av verksamheten. En bra idé är att tillsätta en arbetsmiljögrupp som kan fungera som ett forum dit medarbetarna kan gå med frågor, både om det praktiska och om den psykosociala arbetsmiljön. På så sätt kan de problem man inte har koll på bli synliga. Sedan kan man gå vidare med att finna forum för att stötta medarbetarna.

Men konflikter kan börja växa trots de förebyggande åtgärderna. Det händer att en tvist inte får sin lösning. Det kan handla om att en medarbetare tycker att en kollega drar sig undan arbetslagets gemensamma ansvar. Själva sakfrågan, hur arbetet ska fördelas, kan bli till en irritation över en kollegas sätt att vara. Tvisten kan övergå i en mycket mer svårhanterlig relationskonflikt. Det kan skapa en destruktiv dynamik som många mår dåligt av.

Vad ska chefen göra när konflikten är ett faktum?

– Chefen kan först försöka coacha den anställda att prata med sin arbetskamrat. Om inte det fungerar, så kan det bli aktuellt med ett trepartssamtal.

Thomas Jordan beskriver hur det kan ske. Skolledaren kan iklä sig rollen som medlare, vilket förutsätter att hon eller han tar av sig chefshatten och inte agerar domare. Uppgiften blir att underlätta sam-

talet och se till att det blir konstruktivt och inriktas mot en lösning som båda parterna är överens om.

Om det inte ger resultat får chefen sätta på sig hatten igen och bli den som tydliggör principer, rollfördelning och befogenheter med sikte på att nå en överenskommelse om själva sakfrågan.
Men någon av parterna kanske vägrar att gå med på det som skolledaren beslutar. För att komma vidare och för att inte konflikten ska fortsätta att eskalera kan det då bli nödvändigt för chefen att använda sin makt för att driva igenom sin linje, även om det innebär att köra över någons vilja. Det bör ske så skonsamt som möjligt, och först när alla andra möjligheter uttömts.

– Vid en överkörning gäller det att bevara så mycket det går av förtroendet, genom att tala om vad man vill undvika och vad man vill uppnå. Det är viktigt att klargöra sitt mandat och att visa respekt för medarbetarens känslor.

Thomas Jordan påpekar att medarbetaren kan ta hjälp av skyddsombud och fackförbund. Också chefen kan behöva professionell hjälp utifrån.

Det bästa sättet att undvika att konflikter blir destruktiva och kräver drastiska åtgärder är att ha ett bra system för att hantera dem, konstaterar Thomas Jordan. Men hellre än att kalla det konflikthanteringssystem, som han anser är ett lite tungt och slitet ord, vill han tala om "robusta samarbetskulturer".

En robust, demokratisk samarbetskultur där konflikter inte trappas upp förutsätter att det finns forum för att fånga upp problem. Vad som krävs utöver det för att medarbetarna ska samarbeta bra är inte helt lätt att sätta fingret på, men det går att ringa in fyra komponenter som samspelar: individ, ledarskap, kultur och struktur.

Brister det i någon del, exempelvis om någon beter sig oprofessionellt, så kan det uppvägas av att man arbetar med och tydliggör kulturen (värden och normer) och strukturen (rollfördelning, befogenheter, mötesformer och liknande).

Något som uppenbart har betydelse i en robust samarbetskultur är gott ledarskap. Om chefen inger förtroende hos medarbetarna är chansen större att konflikter kommer upp till ytan i tid.

Hur skapar man förtroende?

– Det är inte direkt rocket science. Genom att kommunicera, tillåta insyn, förklara hur man ser på saker och vara respektfull. Då kan medarbetarna känna att de inte kommer att bli avfärdade eller påhoppade om de kommer till chefen med problem.

I den bästa av världar får chefen veta att det finns samarbetsproblem. Men om skolledaren börjar få känslan av att det händer saker under ytan som människor tiger om?

– Ja, man kan komma som ny chef till en arbetsplats och få ett råttbo i knät. Då kan en anonym medarbetarenkät vara ett sätt att försöka få reda på vad som pågår, men den måste följas upp ordentligt. En annan sak som kan fungera bra, särskilt på en mindre arbetsplats, är management by walking around. Att chefen rör sig bland medarbetarna och frågar hur de har det. Då kommer saker lättare på tal.

I ett läge där man anar att det finns olösta konflikter gäller det också att vara tydlig med gränssättning och vilka normer som gäller.

– Att chefen får tillgång till handledning kan vara värdefullt. Och kostnadseffektivt, om man jämför med priset för olösta konflikter.

 

 
 
 

Alla artiklar i temat Ta kommandot över konflikten! (6)

ur Lärarförbundets Magasin