Läs senare

Se vägen — inte hindren

LitteraturFokusera på lösningen i stället för på problemen, leta efter tecken på det som fungerar och förstärk det. En detaljerad förståelse av ”problemet” är inte alltid en hjälp — ”problemprat” kan bli ett problem i sig.

02 Dec 2010

Hur många gånger har det hänt dig, när det hängt upp sig i ett förbättringsarbete på skolan, att du ställt dig frågan: ”Varför funkar det inte som det borde?” Och sedan har du brottats med att få kläm på var det hängt upp sig, varför problemen uppstår och hur du ska få rätsida på det hela.

För de flesta av oss upplevs det här sättet att tänka och agera som vettigt, ambitiöst och förändringsinriktat. Det är också ett angreppsätt som dominerar i de flesta företag och organisationer, och det ligger till grund för många stora förändringsprogram.

Varför ger då många av dessa program ett så magert resultat? Och varför upplever många förändringsinriktade chefer och ledare att de kör fast?

Jo, för att tänkandet är fel. I alla fall om man ska tro boken Lösningsfokuserat ledarskap – gör coachning och förändring enkelt. Där föreslår författarna Paul Z Jackson och Mark McKergow att man i stället ska vända på frågan: Ta reda på mer om vad som trots allt har gått rätt – och gör sedan mer av det. Fokusera på lösningen i stället för på problemen, leta efter varje tecken på det som redan fungerar och förstärk det, säger de. Detaljerad förståelse av ”problemet” är vanligtvis till väldigt liten hjälp, och allt ”problemprat” blir i sig ett problem.

Jackson och McKergow förnekar inte att det är rätt att i vissa sammanhang ha problemfokus, men kruxet är att det inte leder framåt när man har med människor och deras interaktion att göra. Då behöver man hitta just det positiva och låta dessa krafter få ökat inflytande, inte ägna sig åt att identifiera brister hos team eller individer.

Jaha, det här är väl ett nytt, klatschigt managementpåhitt från USA, tänker du kanske. Positivt tänkande i konsultskrud. Extra misstänksam blir du måhända när du bläddrar i Foto: Fredrik Hjerlingboken och ser att den är full av konkreta modeller, punktlistor och processfrågor att använda sig av och bocka av. Sådant som managementlitteratur med bästsäljarambitioner brukar vara fyllda av.

Förhållningssättet kan se enkelt ut på ytan, men det är långt ifrån naivt eller ytligt. Lösningsfokus har sina rötter inom bland annat systemtänkande (Gregory Bateson) och kaosteori, men också inom psykoterapi (Milton Erickson) och familjeterapi. Författarna tillbakavisar också varje tanke om att det finns generella recept för förändringsprocesser: ”det finns ingen bestämd färdväg som kan användas för varje problem varje gång (…), varje fall är unikt och varje lösning konstrueras på nytt”, skriver de. Men deras bok ger handfast vägledning i hur man kan lotsa sig igenom en sådan färdväg.

För den som vill lära sig mer om bakgrunden till det lösningsfokuserade förhållningssättet är Oscar Öquists Systemteori i praktiken – konsten att lösa problem och nå resultat en utmärkt introduktion. Bokens nu tredje och omarbetade upplaga har ökad tyngdpunkt på ledarskap och organisationsutveckling, och dess målgrupp är framför allt ledare inom skola, vård och omsorg.

En grundtanke i ett systemiskt sätt att se på ledarskap är att påverkan inte kan ske i termer av övertalning eller, för att använda ett populärt ledarord, ”förankring” – där det senare brukar betyda att man manipulerar medarbetarna att göra som man själv vill. Öquist skriver att det viktiga som sker, alltid sker hos mottagaren (medarbetaren). Sändarens (ledarens) uppgift är att vara katalysator snarare än motor för förändring. Tänkande i termer av enkla, linjära samband mellan orsak och verkan – samband som vi gärna vill hitta när vi har bråttom med en förändring – tillbakavisas av den som tänker systemiskt. Systemtänkandet handlar i stället om att förstå världen (eller för den delen en skola eller förskola) i termer av helheter, relationer, funktioner, sammanhang och mönster.

Vad innebär då detta om man vill förändra exempelvis en skola eller förskola? En slutsats är att det vanligtvis inte är meningsfullt att bestämma sig för en väg till målet och att slaviskt följa denna. Det är bättre att pröva olika vägar, där någon kan visa sig framgångsrik. En annan slutsats är att man, när man möter motstånd mot förändringen, accepterar att det sker, inväntar, håller sig själv tillbaka och inte går i försvar. Vår spontana impuls inför motstånd är annars att öka kraften i stället för flexibiliteten: att kämpa ännu mer, försöka detaljstyra underliggande nivåer eller till och med läxa upp medarbetarna. (Min rektor hötte i frustration med läroplanen mot oss lärare och fräste att det var vår förbannade skyldighet att följa den.) Ett systemiskt och flexibelt förhållningssätt innebär i stället att man intar en ”metaposition” och agerar strategiskt, där det önskade målet finns kvar som en ledstjärna, men där vägen dit prövas ut efterhand.

Att agera strategiskt är tålamodsprövande och svårt, även därför att det ofta svär mot omvärldens krav på snabba resultat. Skolors organisation innebär också särskilda utmaningar, påpekar Öquist, eftersom ledningen ofta saknar stöd för ett tydligt pedagogiskt ledarskap och för en gemensam definition av målen. (Lärare är vana att sköta sig själva och kopplingen lärare – arbetslag – ledning är ofta svag.) Ledarens primära uppgift enligt systemteorin är just att ”hantera gränssnitten” i sin organisation: ”göra klart var han/hon står i olika frågor, förmedla idéerna, sätta gränser för medarbetarna och peka på väsentligheter.”

Om nu motstånd mot förändringar är något naturligt, hur gör man då för att vända motståndet till något positivt? Kort sagt: Hur kan man få medarbetarnas motivation till förändring att öka? Det är temat för ytterligare en bok som bygger på systemteoretisk och lösningsorienterad grund: Att lyckas tillsammans. En handbok i reteaming av Ben Furman och Tapani Ahola.

Furman och Ahola började 1985 att arbeta med lösningsfokuserad korttidsterapi. Efterhand märkte de att deras metod också fungerade i arbetsgrupper och i hela organisationer. Precis som Jackson och McKergow fokuserar de på framtidsvisioner och på framsteg och resurser, inte på hinder och problem. De har konstruerat en konkret, men ändå brett tillämpbar modell för hur förändring kan genomföras i exempelvis en arbetsgrupp eller i organisation.

Modellen består av tolv steg som stärker motivation och samarbete i förändringsarbetet. Många av stegen känns igen från andra håll, men sättet att använda dem skiljer sig från mer lättköpta managementmodeller. En anledning till att Furmans och Aholas modell inte känns ytlig är att de beaktar de grynnor man oundvikligen kör på i ett sådant här arbete: medarbetare som inte vill formulera en positiv bild av framtiden, grupper som inte når konsensus och så vidare. Läsaren får vägledning i hur man hanterar situationerna. Författarna erkänner helt enkelt komplexiteten i förändringsprocesser.

Det attraktiva med lösningsfokuserade och systemteoretiskt baserade modeller är att de är principiellt enkla, men samtidigt djupt grundade. Återstår bara att be en bön för att de ska vinna mark som motvikt mot kortsiktiga och ytligt resultatinriktade förändringsinitiativ från statligt och kommunalt håll.

Läsvärt om ledarskap

Peter Fowelin granskar ledarskapslitteratur till varje nummer av Chef & Ledarskap. Den här gången har han läst:


Ben Furman & Tapani Ahola
Att lyckas tillsammans. En handbok i reteaming.
Verti AB (2008)

 


Oscar Öquist
Systemteori i praktiken – konsten att lösa problem och nå resultat.
Gothia (2008)

 


Paul Z Jackson och Mark McKergow
Lösningsfokuserat ledarskap – gör coachning och förändring enkelt.
Måhlberg & Sjöblom (2010)

ur Lärarförbundets Magasin