Ingår i temat
Att leda ledare
Läs senare

Skolans verkliga makthavare

Det är inte alltid skolans chef är den verkliga ledaren. Om inte rektor ser upp kan den dominerande kulturens ”osynliga kontrakt” ge plats för informella ledare.

26 Maj 2010

Foto: Staffan ClaessonDe behöver bara himla lite med ögonen så är det kört, säger rektor Karin Herbertsson i Tierp. Att kunna hantera informella ledare är en oerhört viktig fråga för skolan.
        När hon beskriver sitt eget rektorsområde låter det som om det vore den ideala grogrunden för starka lärare att driva sina egna race. Fyra skolor, utspridda över ett stort område, med totalt 720 elever. En personalstyrka på över 100 människor som det inte finns en chans för rektor att hinna träffa varje dag, än mindre föra kontinuerliga samtal med.
        Men faktum är att det fungerar alldeles utmärkt. Personalen drar åt samma håll som ledningsgruppen i skolutvecklingsfrågor, menar hon.
Vad är hemligheten? Organisationen är det första hon säger. Utan den skulle det aldrig gå.
        Två rektorer delar på rektors området. Karin Herbertsson har huvudansvaret för Aspenskolan med cirka 500 elever och Lena Tibring för Bruksskolan, Kyrkskolan och Mehede skola. I praktiken hjälps de båda rektorerna åt med det stora området och har gemensam ekonomi.
        Skolan började tidigt med arbetslag och lät personalen få fortbildning i metodiken. De sju arbetslagsledarna bildar tillsammans med de båda rektorerna en ledningsgrupp som träffas regelbundet. Karin Herbertsson betonar vikten av att arbetslagsledarna identifierar sig med ledningsgruppen och det som tas upp där. Men det är lika viktigt att de också har en känsla för arbetslaget.
  – Ställer de sig helt och hållet på den ena eller andra sidan, då fungerar det inte, det kan jag säga.
        När arbetslagsledarna har en fot i ledningsgruppen och en i arbetslaget, det är då skolutveckling sker.
  – Det handlar ju inte bara om att vi ska trumma ut saker hela tiden, utan det ska vara en utvecklingsström andra vägen också, säger Karin Herbertsson. Och just nu fungerar det bra, jag har sällan haft en sån bra ledningsgrupp. Vi har haft den här organisationen länge och då ser man skillnaden.
        Men organisationen är bara en del av förklaringen. Det krävs oändligt mycket mer för att ha koll på i vems händer skolans ledarskap ligger.

Varför är det så viktigt att veta var de informella ledarna finns? Gunnar Berg är professor i pedagogik vid Mittuniversitetet i Härnösand.
  – Det finns ett bra etablerat begrepp, kodbärare, säger han. Man kan säga att kodbärare är ett slags spegling av ett informellt ledarskap inom lärargruppen.
        I sin forskning lyfter Gunnar Berg fram skolkulturer som nyckelfaktorer i skolutvecklingen. Begreppet skolkultur beskriver han som ett osynligt regelsystem som på ett informellt plan styr den pedagogiska och administrativa verksamhet som bedrivs inom en enskild skola.
        Det finns tillåtande kulturer, som uppmuntrar och bejakar att man gör saker i vardagen, som öppnar för skolutveckling. Men det finns också motsatsen, kulturer som stänger, ”jantelagskulturer”, där man inte får göra annat än vad man alltid har gjort. Han poängterar att detta är extrempunkter. I verkligheten finns naturligtvis alla schatteringar. Men alla olika typer av kulturer kan skapa sina informella ledare.
  – Det är ju inte så att det informella ledarskapet är något exklusivt åt jantelagshållet, säger han. Man kan inte säga att en informell ledare eller kodbärare är något positivt eller negativt i sig. Värdeskalan får man ta till när man bedömer vad det informella ledarskapet står för.
        I en traditionell dominerande kultur betonar det informella ledarskapet att livet som lärare hör hemma i klassrummet och inte så mycket mer. Ofta uppstår ett osynligt kontrakt som går ut på att läraren accepterar att skolledare och rektorer fixar den administrativa apparaten men inte lägger sig så mycket i vad som händer i klassrummet. Då uppstår ett sådant tryck på skolledare och rektorer att man, nästan vare sig man vill eller inte, tvingas acceptera det här.
        På en skola kan det finnas en dominerande kultur och olika subkulturer – och ju fler kulturer det finns desto fler informella ledare kan det finnas i vardagen.
  – De informella ledare som representerar den dominerande kulturen – ja, det är där vi har skolans verkliga makthavare. Det är de som sätter agendan för vardagen helt enkelt, säger Gunnar Berg.
        Som verksamhetsansvarig ledare är det absolut nödvändigt att man har en stark koll på både den dominerande kulturen inom skolan och de subkulturer som finns för att man ska kunna lirka sig fram och få till en vettig verksamhet, menar han.

Åter till Karin Herbertsson i Tierp. I hennes recept för en fungerande verksamhet utan grupperingar som styr i vardagen är organisationen basvaran. Men anrättningen blir inte komplett utan fingertoppskänsla, förtroende och ömsesidighet, öppenhet och information. Som rektor måste man ha antennerna ute för att pejla in vad som inte sägs rakt ut och för att försöka ligga steget före så man vet var det kan kärva ihop sig, menar hon.
  – Man får vara lite taktisk, säger hon. Det behövs bara att någon tänker tvärt emot så får du problem ganska snabbt faktiskt.
        Ibland sägs att det kan ligga en rektor i fatet att själv ha varit lärare eftersom kollegiala hänsyn kan påverka ledarskapet. Karin Herbertsson håller inte med. Tvärtom. Hon tycker att det hjälper henne att förstå hur hon kan lägga fram sina ärenden på ett sätt som gör att de tas emot på ett positivt sätt. ”Hur skulle jag ha tänkt som lärare om jag hade fått det förslaget? Där skulle jag kanske ha känt att jag var skriven på näsan”.
        Samtidigt är det viktigt att ha en klar linje som ledare. Vad är förhandlingsbart och vad är inte? Vilka saker är odiskutabla som bara ska göras och vilka saker kan man rucka på och ta emot synpunkter på? Det är viktigt att man funderar på det. Det gäller över huvud taget att tänka igenom sitt ledarskap, menar hon.
  – Här i vårt stora, utspridda rektorsområde måste vi acceptera att det händer saker som vi varken ser eller hör talas om. Förtroende och ansvar är viktiga frågor när man inte kan träffa alla varje dag.
      För att komma tillbaka till ”himlandet med ögonen”. Hur hanterar man den lärare som på olika sätt går emot ledningen och som kanske får med sig de övriga?
  – Då måste man omedelbart ta upp det och samtala om det, säger Karin Herbertsson. Eftersom vi har så mycket personal så får det bli väldigt rakt på sak. Man har ju inte så mycket tid att krångla till det.

Vad tycker Gunnar Berg att en rektor ska göra som upptäcker att det finns en dominerande kultur med informella ledare? Han drar på svaret för han tycker att det är svårt att ge ett generellt svar. Varje enskilt fall kräver sin egen metod.
  – Men det finns ett förhållningssätt som jag ändå tycker är generellt och som man av olika skäl i stort sett alltid ska försöka använda. Det är att föra goda pedagogiska samtal, säger han.
        Den rektor som pekar med hela handen och förklarar att ”från och med nu har jag ensidigt sagt upp alla osynliga avtal” lär få det svårt. Det gäller att få igång en dialog. Ett minimikrav är att man säger vilken uppfattning man har i en fråga och varför. Vilka är mina bevekelsegrunder? Ett dåligt argument, klart underkänt i det goda pedagogiska samtalet, är att svara ”för så har vi alltid gjort”!
        Genom att se till att de goda pedagogiska samtalen förs kontinuerligt har skolledaren också en möjlighet att få koll på var de informella ledarna finns – och kan håva in dem och kanske göra en specialbearbetning.
        Även om de informella ledarna och den dominerande kulturen driver en verksamhet som ligger i linje med rektors intresse så ska man kräva att också de ska kunna argumentera för sin sak och kunna svara på varför.
  – Ska man prata om informella ledare så kan man inte göra det om man inte också säger någonting om det formella chefskapet. Det är som myntets bak- och framsida, säger Gunnar Berg.
        Ibland används orden chef och ledare synonymt, men det finns en distinktion mellan dem. Chef är ett uttryck för en formell position. Rektor är chef helt enkelt för att han eller hon är utsedd till det. I chefsfunktionen ligger att vara arbetsgivarföreträdare.
        Ledarskapet är informellt. Om chefskap är någonting man får så är ledarskap någonting man vinner. Ledarskap grundas på att man åtnjuter tillit från dem man leder. Makten är inte baserad på position utan på ett förtroende. Chefskap vilar på en auktoritär grund medan ledarskap vilar på en auktoritativ grund.
      Man kan vara både chef och ledare, men också chef utan att vara ledare eller ledare utan att vara chef. Som rektor gäller det vinna ledarskapet och bästa sättet att göra det är genom det goda pedagogiska samtalet.
  – Men man ska akta sig väldigt noga för att betrakta chef som ett fult ord och ledare som ett fint ord. Ledarskap kan ju stå för någonting helt förfärligt också, säger han.
        Att som rektor försöka bryta dåliga informella ledares inflytande över människor som följer minsta motståndets lag i en traditionell dominerande kultur är en tuff utmaning. Det kräver kunskap om yrkets komplexitet. Att man förstår att rektorsrollen är någonting mycket djupare än att vara dynamisk och kreativ. Att man förstår den inre strukturen och hur kulturer kan uppstå.
  – Det finns inga quick fix-lösningar. Det är ett långt och mödosamt arbete som är grundat på de faktiska förutsättningar som råder.

På rektorsområdet i Tierp finns de två rektorerna som i mycket delar på ansvaret för verksamheten och den skolutveckling som ska ske. Kanske finns det även på den nivån en informell ledare, som har det största inflytandet över verksamhetens inriktning?
        Nja, riktigt så är det väl inte. Det är nog ingen som är mer ledare än den andra, funderar Karin Herbertsson. Men olika ledarstil har de. Där den ena rusar i väg kommer den andra efter och checkar av att ingenting glöms bort. Hon skulle snarare säga att de har ett delat ledarskap där de kompletterar varandra – och dessutom har väldigt roligt ihop.
  – Vi har ju en formell uppdelning, men nog tror jag att personalen i det här området vet lite grand vad vi har för styrkor och svagheter och utnyttjar det. Jag är inte dummare än att jag inser att de tänker taktiskt åt andra hållet också, säger hon och skrattar gott.

ur Lärarförbundets Magasin