Läs senare

Vad är vitsen med din ledningsgrupp?

LitteraturMånga ledningsgrupper fastnar i bråttom-frågor och en dragkamp om olika särintressen. För att arbetet ska bli effektivt krävs att gruppen har en gemensam syn på hur uppdraget ser ut – och vad som ska prioriteras.

25 Jan 2015

Vad skulle du svara om jag dök upp på ett av dina ledningsguppsmöten och frågade: ”Varför finns ni till som ledningsgrupp? På vems uppdrag agerar ni och vilken roll har ni? Och vad innebär det för er att skapa värde för alla dem som berörs av er verksamhet?”
Otto Granberg och Harry Wallenholm menar i sin bok Ledningsgruppen att detta är de ”existentiella frågor” som varje ledningsgrupp måste ställa sig – och klargöra tillsammans. Det räcker inte med att gruppens ordförande – en förskolechef eller rektor, en vd eller vem det nu må vara – har svaren klara för sig. Alla i gruppen måste vara på banan. Det måste finnas en ”tydlig överenskommen gemensam agenda”, som Granberg och Wallenholm formulerar det. I grund och botten handlar det om att se till att ledningsgruppen ägnar sig åt rätt saker. Hur ska den annars kunna kalla sig effektiv?

Otto Granberg och Harry Wallenholm har arbetat med flera hundra ledningsgrupper på olika nivåer och inom alla delar av svenskt arbetsliv. Granberg är knuten till institutionen för pedagogik och didaktik i Stockholm och är författare till ett flertal böcker om lärprocesser och lärande organisationer, grundat i så kallad organisationspedagogisk teori. Wallenholm har mångårig erfarenhet som managementkonsult.

Granbergs och Wallenholms erfarenhet är att många ledningsgrupper inte tar sig tid att prata igenom gruppens grundläggande, existentiella frågor. Det är först när man gjort det som man kan skapa en tydlig, gemensam bild av uppdraget och – som en följd av det – dra de rätta slutsatserna om hur ledningsarbetet ska utformas och vad som ska prioriteras på kort och lång sikt.

En fälla som många ledningsgrupper fastnar i är att de operativa frågorna – de ”bråttom-frågor” som hela tiden knackar på dörren – tar för mycket utrymme på bekostnad av de strategiska frågorna, det vill säga de ”viktig-frågor” som ledningsgruppen själv måste lägga upp på bordet. Följden blir att ledningsgruppen inte prioriterar rätt, och därmed inte heller är effektiv. Men detta är kanske inte den svåraste utmaningen för en ledningsgrupp. En inbyggd motsättning i alla ledningsgrupper är nämligen den mellan helheten, till exempel hela skolan/förskolan, kontra särintressena, såsom de olika arbetslagen. När balansgången mellan dessa båda perspektiv hanteras på ett bra sätt tar alla i ledningsgruppen ansvar både för hela verksamheten och för sina respektive ansvarsområden. En vanlig följd när balansen inte hanteras väl är att medlemmarna hävdar sina egna särintressen på bekostnad av helheten.

Min egen erfarenhet av att utbilda arbetslagsledare och ledningsgrupper i skolans värld är att ledningsgrupper alltför sällan går till botten med dessa centrala frågeställningar. Ofta är arbetslagsledarna osäkra på vilket deras uppdrag i ledningsgruppen är och hur de ska hantera de dilemman som uppstår i avvägningen mellan arbetslagets önskemål och ledningsgruppens helhetsperspektiv. Många chefer i skola och förskola missar också att ha en dialog om själva arbetslagsledaruppdraget. När jag på utbildningar ställer frågan hur många arbetslagsledare som haft ett ordentligt samtal med sin chef om villkor och förutsättningar för uppdragen som arbetslagsledare och medlem i ledningsgruppen, svarar de flesta att de inte har haft det. Det är bara ett av flera tecken på att vi i skolans värld fortfarande är ovana vid gemensamt ledningsarbete och att, för att tala klarspråk, det finns brister i chefsprofessionaliteten.

En annan aspekt som ofta glöms bort är att det tar tid och engagemang att få en ledningsgrupp att fungera riktigt bra. Granberg och Wallenholm hänvisar till bland annat Susan Wheelans forskning om grupputveckling som visat att det normalt behövs minst sex månader för att komma till det stadium där gruppens produktivitet och effektivitet är hög. Och för att lyckas på ”bara” sex månader krävs ett medvetet fokus på gruppens utveckling!

Så hur gör då den kloka ledare som vill få sin grupp att lyfta och är medveten om att den inte kommer att göra det av sig själv? I Katrin Byréus bok Kreativa metoder för grupputveckling och handledning är utgångspunkten densamma som hos Granberg och Wallenholm: Varje ledare har både möjligheten och ansvaret att leda sin grupp framåt. Uppslag och metoder för hur det ska göras finns i överflöd i Byréus bok. I alla fall för den ledare som är beredd att tänka och agera kreativt.

En grundläggande tanke hos Katrin Byréus är att det ofta är bättre att hantera svåra frågeställningar och situationer med skapande arbetsmetoder i stället för att bara prata om dem. Byréus själv är lärare och dramapedagog och har över 30 års erfarenhet av att jobba med värderingsövningar, forumspel och andra övningar. Hennes bok vänder sig inte minst till ledare och chefer som har modet att göra det som överraskar och öppnar upp. Hemligheten för att lyckas är att ”använda lagom ovanliga metoder” där man går en balansgång mellan det alltför vanliga där inget händer – till exempel att sitta runt ett mötesbord och bara prata på möte efter möte – och det alltför ovanliga, som skrämmer och blockerar. Ett problem är att chefer alltför sällan gör det ovanliga, utan helst följer samma rutiner och mötesformer.

Per Hörberg påpekar i sin lilla praktiskt användbara klokbok Mötas på riktigt att många av de möten vi har på arbetsplatserna är fruktansvärt tråkiga. Och detta trots att möten mellan människor alltid kan bli spännande! Hörberg påpekar att en faktor som saknas är modet att vara närvarande i stunden i det som sker mellan oss – och att vara närvarande på alla nivåer, inte minst den känslomässiga. För att det ska ske krävs både mogna och nyfikna ledare: ”Vi skapar inga magnifika möten utan en utvecklad självkännedom. För möten bygger på en längtan efter att möta olika aspekter av oss själva, genom andra människor”, skriver han.

En brist hos ledare som håller i möten är att de ofta – och omedvetet – utgår från sina egna behov och ser saker från sin egen horisont. Hörberg betonar att man som ledare alltid ska planera ett möte utifrån mötesdeltagarnas behov och utifrån hur mötesprocessen bäst utformas. Detta är den plattform utifrån vilken sakfrågan har bäst förutsättningar att föras framåt. Ofta gör vi tvärtom: har sakfrågan i fokus medan processen får liten eller ingen uppmärksamhet alls.

Hörberg ger också en välriktad känga åt mötesraseriet som råder i många organisationer: ”I en svag företagskultur utan tydlig färdriktning kompenserar människor avsaknaden av en magnetisk nordpol med att ha osedvanligt många möten. I dessa söker man mening och syfte, oftast utan att finna någon.”

Alla böcker i texten ovan framhåller att det krävs mod för att bryta mönster och pröva nytt. Hur vore det att till exempel inleda nästa ledningsgruppsmöte med Katrin Byréus övning Ögonhopp? Övningen börjar med att alla ställer sig i en ring och uppmanas att söka ögonkontakt med någon annan i ringen. När man fått kontakt hoppar båda samtidigt upp i luften och byter sedan plats i ringen. Alla agerar samtidigt. Kör gärna flera omgångar, tills alla i gruppen har haft ögonkontakt med varandra.

Handen på hjärtat: Skulle du våga?

Otto Granberg & Harry Wallenholm. Ledningsgruppen. Studentlitteratur (2012).

Katrin Byréus. Kreativa metoder för grupputveckling och handledning. Liber (2012).

Per Hörberg. Mötas på riktigt – professionellt och personligt. Navigator Dialog (2007).

ur Lärarförbundets Magasin