Läs senare

Elevnära ledarskap gav snabb förändring

Lärarna blundade när eleverna härjade fritt i korridorerna. Då tog rektorn ansvar för arbetsron genom att skapa relationer till eleverna och lösa problem direkt med föräldrarna. Ett lyckat exempel på så kallat elevnära skolledarskap.

24 aug 2015

Jag besökte för ett par år sedan en F–5-skola där lärarna inte lyckades få ordning på skolklimatet. I korridorerna härskade eleverna – och den makt de utövade blev ett problem. Rektorn var mycket väl medveten om det här och betonade i samtalen med mig att det var pedagogernas ansvar att lösa problemen: ”De kan inte sitta kvar i personalrummet och hävda rätten till sin fikarast när det händer saker på rasterna. Jag kan inte lösa elevfrågorna åt dem!” sa hon med en blandning av irritation och uppgivenhet.

Jag kommer att tänka på det här när jag läser den lilla boken Spelplats, som är en antologi där de flesta av texterna skrivits av rektorer i grundskolan. Boken är resultatet av dialogseminarier med ett antal skolledare i Stockholms stad, och seminariemetodiken har utvecklats av forskare för att undersöka yrkespraxis inom olika verksamhetsområden.

I en av texterna berättar en rektor hur han gjorde för att skapa arbetsro på sin nya skola. ”Lärarnas territorium var klassrummet, resten av skolan var elevernas territorium, där de härjade fritt”, berättar han. Hans sätt att tackla det hela var att sätta igång med eleverna direkt, inte med lärarna. Så när de senare inte tog tag i situationen gjorde han det själv: visade upp sig, byggde relationer och löste problem direkt med eleverna och deras föräldrar. Han summerar: ”Jag hade inga problem alls med eleverna, men hade, och har fortfarande problem med lärarkåren. Det tar ju lång tid att förändra lärarna, eleverna går mycket, mycket snabbare.”

Om jag hade känt till den här texten tidigare hade jag stuckit den under näsan på rektorn på F–5-skolan. Kanske hade hon sagt: ”Ja, så skulle ju jag också kunnat göra!” Och hennes syn på vad som var möjligt för henne att påverka hade vänts upp och ner.

Elevnära skolledarskap är i ropet just nu. En bok med just den titeln har nyligen getts ut på svenska, skriven av den internationellt kända skolforskaren Viviane Robinson, professor vid University of Auckland i Nya Zeeland. I boken presenterar hon fem forskningsbaserade kategorier eller faktorer som behöver finnas med för att ledarskapet ska bli effektivt på en skola: tydliga mål, strategisk resursfördelning, säkerställd undervisningskvalitet, en trygg och säker miljö och avslutningsvis den faktor som anses ha störst påverkansgrad, nämligen att leda lärarnas lärande och utveckling.

Robinsons bok är tänkt att bidra till en forskningsbaserad och samtidigt handfast struktur för förbättringsarbete. En sådan framställning riskerar att få lite av en kokbokskaraktär: ”Gör så här, så löser det sig!” Men Robinson betonar att hennes modell inte får tillämpas fyrkantigt, utan att kontexten alltid måste avgöra hur man i praktiken agerar och avväger de olika faktorerna.

Robinson vet att de flesta skolledare drivs av en vilja att göra skillnad för sina elever, men det räcker inte ”med vackra ord och höga ideal”, påpekar hon. Elevnära skolledarskap innebär för henne att fokus hela tiden är på undervisningens kvalitet och på elevernas lärande och resultat – och att man som ledare håller fast vid detta fokus inför myriaden av störande avbrott, som hon uttrycker det. Då behöver man både ha en djupgående kunskap om undervisning och lärande och använda dessa kunskaper i aktiv, utmanande dialog med pedagogerna: ”utan bestående, gemensamma och fokuserade satsningar åstadkoms inget av vikt i skolan”, betonar hon.

Robinson är samtidigt väl medveten om komplexiteten i skolledarens uppdrag och att det är omöjligt att ha koll på och ge djup återkoppling i alla ämnen, speciellt på högre stadier. Om det bara är den enskilda skolledaren som förväntas stå för lösningen hamnar vi i ett övermänniskoideal, konstaterar hon, och nämner att den mest hållbara strategin är att bygga upp en gemensam kompetens, där ledare och pedagoger samverkar och därigenom skapar ett distribuerat ledarskap.

Flertalet av de cirka trettio studier Robinson hänvisar till är gjorda i USA, och de skolexempel som tas upp är mestadels från den anglosaxiska världen. Det hindrar inte att det mesta känns igen. Så konstaterar hon till exempel att fokus i skolan numera är på resultat och elevprestationer, och att detta också förändrat rektorsrollen: ”Tidigare förväntades rektorn vara en effektiv administratör (…). Nu förväntar man sig att skolledare ska kunna samarbeta på ett positivt sätt med sina lärare för att förbättra undervisningen.” Styrkan i hennes bok är att den handfast och praktiskt belyser hur detta pedagogiska ledarskap faktiskt kan utövas, samtidigt som hon förankrar sitt recept i forskningsresultat.

Björn Sandströms Praktiknära skolutveckling är en bok av en helt annan karaktär, trots att även han forskat om skolors förändringsprocesser. I boken följer Sandström en rektor som börjar på en ny skola och hur hon skaffar sig en bild av hur skolan fungerar – och av det kommande förbättringsarbetet. Både rektorn och skolan är fiktiva, men Sandström har bland annat arbetat inom rektorsutbildningen och på Skolverket och lyckas med en reportageliknande framställning göra scenariot trovärdigt, levande och fängslande.

De berättande inslagen i boken, där vi får följa rektor Marias vägval och reflektioner, varvas med teoretiska kapitel, där Sandström belyser det skildrade skeendet med hjälp av skol- och organisationsforskning. Robinson lyfter i sin bok fram behovet av pedagogisk kompetens, problemlösningsförmåga och relations-byggande hos varje skolledare som driver förändring, och särskilt de två senare kompetenserna blir tydligt belysta i Sandströms skildring.

Sandström refererar till många forskare i sina ”teoretiska mellanlandningar” och med hans bok får man som skolledare hjälp att förankra sina utvecklings-strävanden i relevant forskning. Han resonerar kring begrepp som makt, auktoritet, ansvar och effektivitet – och visar också hur olika infallsvinklar på en organisations liv och utveckling kan bidra till perspektivbyten som hjälper ledaren att förstå vad som sker.

Hade rektorn på F–5-skolan där eleverna härskade i korridorerna haft hjälp av böckerna i den här krönikan? Uppslag och metoder för hur man gemensamt kan gå till botten med både sociala och kunskapsmässiga utmaningar på en skola (eller förskola) finns det gott om i både Robinsons och Sandströms böcker. Och Viviane Robinson sätter fingret på att det som kan se ut som motstånd eller en bristande vilja helt enkelt ofta är brist på kompetens: Man vet inte som pedagog hur man ska hantera en situation, men hellre än att erkänna det för sig själv – eller för sin rektor – undviker man att exempelvis ge sig ut och möta de svår-hanterliga eleverna utanför klassrummets väggar.

De insiktsfulla självreflektionerna i boken Spelplats har också sin plats. För jag tror att F–5-rektorns frustration var ett uttryck för hennes villrådighet över hur hon skulle kunna förmå pedagogerna att göra det som behövdes; alltså att hennes kompetens också hade brister. Att som ledare inse det kräver modet att just reflektera och vända blicken inåt, mot sig själv, likt rektorerna i den till synes anspråkslösa skriften Spelplats.


Viviane Robinson
Elevnära skolledarskap
Lärarförlaget (2015)

Sven Åberg (red)
Spelplats 1.2014: Kölen
Dialoger förlag & Metod (2014)
 

Björn Sandström
Praktiknära skolutveckling
Gleerups (2014)

ur Lärarförbundets Magasin