Läs senare

Få alla bitar på plats lättare sagt än gjort

Förändra skolkulturenForskarna vet vilken skolkultur som borgar för framgång. Men erbjuder ingen quick fix för dem som saknar den.

av Per Hagström
04 okt 2018
04 okt 2018
Få alla bitar på plats lättare sagt än gjort
Illustration: Emelie Zetterberg

Om man ska tala om chefers inverkan på arbetsplatsens kultur kanske man ska börja med att skruva ner förväntningarna en smula. Forskning visar att det är vanligare att chefers ledarskap formas av den rådande kulturen än tvärtom. Bäst chans att sätta sin prägel har den som grundar en helt ny organisation eller tar över en som är i djup kris.

Bim Riddersporre.

Skolledare som har ambitionen att förändra en skolkultur får räkna med att det tar tid. Det säger Bim Riddersporre, universitetslektor vid Malmö universitet, som forskar om ledarskap i förskolan.
– Kultur är ett fenomen som skapas av grupper och inte av individer. Och det finns en trögrörlighet som gör att den inte kan ändras på en studiedag.

Vad menar ni forskare med kultur?
– Det är en uppsättning värderingar, handlingsmönster och traditioner som en grupp människor har kommit överens om, uttalat eller outtalat.

Hur vet man då om kulturen på den egna arbetsplatsen duger som den är eller behöver förändras? Ibland är det rätt uppenbart, enligt skolforskaren och rektorsutbildaren Hans-Åke Scherp.
– Det finns skolor där lärarna hävdar att det är eleverna som är problemet. De är för stökiga eller hopplösa för att lära sig något. Och då är det de som behöver ändra sig, inte undervisningen.

Man har inte betalt för att reta sig på slarviga föräldrar.

Bim Riddersporre är inne på samma spår och pekar på förskolor där personalen ägnar sig åt subjektivt tyckande kring barn och vårdnadshavare.
– Det är inte professionellt. Man har inte betalt för att sitta med armarna i kors och reta sig på slarviga, oambitiösa föräldrar utan måste tänka konstruktivt och själv bidra till en förbättring.

En skolledare som vill utvärdera sin enhets kultur kan också ta del av den forskning som finns kring framgångsrika skolor och den kultur som utmärker dem. Det är ett forskningsområde som har kommit långt, enligt Ulf Blossing, professor i pedagogik vid Göteborgs universitet.

Ett viktigt fynd är att framgångsrika skolor är så kallade professionella lärande gemenskaper, alltså skolor där lärarna har en gemensam syn på uppdraget och en gemensam plan för hur det ska gestaltas i undervisningen. Motsatsen är vad Ulf Blossing kallar särboskolor där lärarna arbetar isolerat från varandra. I sådana skolor möter eleverna olika synsätt i varje klassrum, vilket tar energi från lärandet. Dessutom tenderar undervisningen att bli sämre anpassad till eleverna.
– Läraryrket är väldigt komplext. Processen att kartlägga och analysera elevers lärande blir övermäktig för individen. Därför måste lärare samarbeta och nyttja varandra kompetenser.

Då kommer vi till tiotusenkronorsfrågan. Vad gör en chef som kommer fram till att kulturen som sitter i väggarna är problematisk? Hur ändrar man den? Här ger forskningen inte lika klara besked. En sak är i alla fall säker. Det blir ingen förändring om det bara är du som ser problemet. Samtidigt kan du inte tvinga på medarbetarna din problembeskrivning. Insikten måste växa fram genom diskussioner och samtal, enligt Bim Riddersporre.
– I förskolan finns en lång tradition av att låta gemensamma resonemang i personalgruppen leda fram till beslut. Sannolikt är det en god idé att chefen startar med frågor i stället för att direkt slå ned på problemen. Hur jobbar ni med det här? Hur ser ni på den här situationen?

Hans-Åke Scherp.

Medarbetarna ska bli kreativa och reflekterande, inte tappa ansiktet på grund av kritik.
– Då finns det en risk att de slår bakut.

Hans-Åke Scherp har hjälpt många skolor med deras utvecklingsarbete och han förespråkar ett liknande angreppssätt. Han skulle låta lärarna sitta två och två och intervjua varandra om hur skolan skapar kvalitet i elevernas lärande och sedan skriva upp sina viktigaste slutsatser på ett blädderblock. Därefter skulle en utvecklingsgrupp försöka utvinna kärnan i det som skrivits ner.
– Jag tror att det är bra att starta i det man är överens om på skolan.

Men om personalen kommer till helt fel slutsatser?
– Jag har aldrig varit med om det. Men om det händer får skolledaren säga att det här stämmer inte med läroplan, vetenskap och beprövad erfarenhet. Vi måste fördjupa oss innan vi går vidare.

Forskarna ser några typiska hinder som en skolledare möter när han eller hon försöker förändra en skolkultur. Dit hör de informella ledarna på skolan – de som har haft hög status och gynnats av den rådande kulturen. Tillåts de att dominera finns det en risk att de tar död på alla diskussioner som kan leda till förändring.
– Man måste se till att andra får komma till tals först. När högstatusläraren har sagt sin mening kommer ingen annan våga säga något annat, förklarar Hans-Åke Scherp.

Rektorer vittnar om att de sitter tysta på förvaltningen. Det blir inget samtal.

Ett annat hinder är vad han kallar BOHICA-viruset. Det drabbar lärare som har utsatts för allt- för många misslyckade utvecklingsinsatser. När rektorn kommer med ett nytt initiativ tänker de Bend Over Here It Comes Again och hukar tills det hela har ”blåst över”. Därför måste skolledaren kunna visa upp en långsiktig plan och en strukturerad förändringsprocess.
– Man måste säga: Vi kommer att träffas en gång i månaden under de kommande två åren och ta upp alla svårigheter och dilemman som vi stöter på. Allt kommer inte att funka med en gång men vi har en struktur för att lösa uppkomna problem.

En kulturförändring är en av de största utmaningar en chef kan ställas inför. Så vilket stöd behöver skolledaren själv i den processen? Ulf Blossing trycker på att skolledare, precis som lärare, behöver forum för kollegialt lärarande. Det är viktigt att huvudmännen får till ett bra samtalsklimat när de kallar sina skolledare till möte.
– I intervjuer vittnar rektorer om att de sitter tysta på förvaltningen medan den övre hierarkin, verksamhetschefer och skolchefer, meddelar sina förväntningar. Det blir inget samtal egentligen.

Ett problem kan vara att cheferna på huvudmannanivå saknar djup kunskap om skolkultur.

Ulf Blossing.

Hans-Åke Scherp poängterar vikten av att en och samma kultur präglar alla nivåer hos en huvudman. Annars kommer förvaltningens eller koncernledningens kultur att slå ut den kultur som skolledaren försöker skapa på sin enhet.
– Det är till exempel svårt att bygga en kultur där personalen är medskapande i utvecklingsarbetet om huvudmannens kultur bygger på new public management med mätning och kontroll uppifrån.

Är det inte just NPM som gäller hos många huvudmän? Är det kört för skolledarna då?
– Nej, det är inte kört men man kan få jobba i motvind och delvis i smyg, vilket gör det svårare.

Sammanfattningsvis målar forskningen upp en ganska tydlig bild av vad god skolkultur är. Men vägen till målet är lång och slingrig. En skolledare kan driva på processen men till syvende och sist växer kulturförändringar fram underifrån. Om skolledarna ska stå pall behöver de stöd av kolleger och en kunnig chef. Och sist men inte minst måste de slippa styrning uppifrån som går på tvärs mot den kultur de försöker forma på sin enhet.

Känns utmaningen överväldigande? En tröst är att kulturförändringar oftast blir varaktiga när de väl är genomförda, enligt Bim Riddersporre.
– Har du fått med alla på tåget finns det en tröghet också i det som har erövrats. Kulturen finns kvar även efter att du har slutat, för den bärs av kollektivet som arbetar i organisationen.

Alla artiklar i temat Förändra skolkulturen (6)

ur Lärarförbundets Magasin