Läs senare

Gör svåra samtal lättare

MedarbetarkritikSamtal med någon som missköter sitt jobb eller underpresterar kan kännas tunga. Bekräftelse gör det lättare – för både chef och medarbetare.

Illustration: Emma Hanquist

Katarina Weiner Thordarson, författare och beteendevetare, har lång erfarenhet av att träna chefer i svåra samtal, till exempel med medarbetare som inte utför sitt arbete tillräckligt bra. Hon menar att samtalets inledning spelar stor roll.
– Var inte för offensiv i inledningen för då kan medarbetaren reagera aggressivt, säger hon.

Var konkret: Så här ser det ut, så här vill vi ha det och vad ska du då göra?

Chefen bör beskriva situationen och fråga om medarbetaren håller med eller kan känna igen sig. Om så är fallet kan chefen bekräfta genom att uttrycka det positiva i att de har en likartad syn: ”Vad bra att du känner igen en del, då kommer det här samtalet gå lätt.” Bekräftelse av det här slaget bidrar till att medarbetaren blir en medspelare i samtalet snarare än en motspelare.
– Först när personen är med på noterna kan man ta upp resten, säger Katarina Weiner Thordarson.

Hon poängterar att det inte finns en enda sanning utan flera sätt att genomföra den här typen av samtal.
– En del av oss är fakta- och uppgiftsfokuserade och har lätt för att ta fram sakfrågorna och andra går den känsloinriktade vägen.

Happy Hilmarsdottir, rektor på Eriksdalsskolan i Stockholm, planerar samtalen noga och skaffar underlag genom verksamhetsbesök.
– Jag baserar samtalen på fakta, inte mina tyckanden. Och jag försöker vara tydlig och säger inte ”det här tycker många”.

Anledningarna till samtalen har varierat under åren. Lärare som inte hållit tillräckligt hög kvalitet i undervisningen eller som inte klätt sig propert är några exempel.
– Ännu värre är det när det handlar om personens attityd gentemot eleverna, med överdrivet mycket kramar eller om man masserar elevernas axlar, säger Happy Hilmarsdottir.

Illustration: Emma Hanquist

I hennes förberedelser ingår att boka lämplig tid: aldrig en fredag eller före ett lov, men framför allt en tid som passar medarbetaren.
– Ingen ska behöva gå tillbaka direkt till undervisningen.

Kenneth Wielinder, förskolechef och rektor på Bromma Enskilda skola i Stockholm, agerar gärna snabbt om han uppfattar problem.
– Med årens lopp har jag blivit mer bekväm och tar kontakt tidigare. Jag har också lärt mig att det sätter i gång en process hos arbetstagaren. Jag beskriver en känsla och att jag uppfattar en situation på ett visst sätt. Ibland får man en förklaring och så är det löst, säger han.

Men Kenneth Wielinder minns också en situation – bristande planering för vardagliga ansvarsområden – som medarbetaren inte ville kännas vid.
– Då fick jag samla in dokumentation metodiskt. Det var en lång process på ett par år.

När frustrationen är stor bland personalen kan detta vara påfrestande, men Kenneth Wielinder betonar att allt måste ha sin takt – förutsatt att situationen inte skadar eleverna och verksamheten.

Skolledare kan inte alltid vara på plats när problem uppstår. Vid andrahandsinformation är det därför viktigt att chefen skaffar sig ett väl underbyggt underlag, säger Katarina Weiner Thordarson.
– Fråga runt: Vad hände, vad sades, vad fick dig att reagera, vad var oprofessionellt och hur reagerade omgivningen?

Chefen bör sedan förklara hur hen har gått tillväga för att få informationen, men framför allt fråga efter medarbetarens syn på saken.

Happy Hilmarsdottir har tydliggjort för sin personal att hon kommer att tala med dem om hon får höra synpunkter från andra.
– När alla vet det behöver det inte bli så jobbigt, säger hon. Helst vill jag berätta så ocensurerat som möjligt, men måste ibland avidentifiera. Jag är öppen med att jag inte vet allt men att jag berättar vad jag hört.

Jag tror att alla vill göra sitt bästa, men ibland har man inte förmågan.

Katarina Weiner Thordarson betonar vikten av att hålla sig till sakfrågan. Hon anser också att vissa känslobegrepp behöver förtydligas.
– ”Frustrerad”, ”kränkt”, ”mår dåligt” – fråga vad medarbetaren lägger i orden. Gå inte i fällan att ni har samma definition!

Att tona ner att det rör sig om ett beteende- eller prestationsproblem och i stället tala om detta som ett praktiskt problem kan minska medarbetarens försvarsreaktioner.
– Var konkret: Så här ser det ut, så här vill vi ha det och vad ska du då göra? Undvik att ta på dig själv för mycket, utan låt medarbetaren själv föreslå lösningar, säger Katarina Weiner Thordarson.

Ett sätt att konkretisera är att låta medarbetaren skatta sin prestation. Då behöver chefen vara förberedd och kunna ange vad som menas med att en prestation är mycket hög, hög, mellan, låg och mycket låg.
– Det är viktigt att vara tydlig om du inte håller med om medarbetarens skattning och om du vill att personen närmar sig mitten.

Kenneth Wielinder menar att samtalen förutsätter tydlighet kring förväntningar och ramverk.
– Medarbetare behöver veta hur lönekriterier och arbetsbeskrivningen ser ut för att kunna förhålla sig till dem.

Katarina Weiner Thordarson.

När personalen varit delaktig i att ta fram verksamhetsmål är det också lättare att återkoppla när någon inte arbetar på överenskommet sätt.
– Att arbeta proaktivt för att slippa svåra samtal är en klok investering, säger Kenneth Wielinder.

Det första samtalet är ofta inledningen på en längre process, därför är det viktigt att redan då känna till arbetsgången framåt, menar Katarina Weiner Thordarson.

Happy Hilmarsdottir dokumenterar allt som sägs vid andra samtalet och ger medarbetaren anteckningarna. Därefter kan fack och företagshälsovård bli involverade.
– Medarbetaren erbjuds hjälp och handledning. Sedan följer vi upp, och det kan innebära att diskutera om det är lämpligt med en omplacering, säger hon.

Det är viktigt att låta medarbetaren berätta hur hen känner, men också att chefen och medarbetaren har samma bild av nästa steg.
– Be medarbetaren sammanfatta och själv berätta vilken handlingsplan som nu gäller. Var tydlig med att en förändring är nödvändig, säger Katarina Weiner Thordarson.

Kenneth Wielinder beskriver ett ärende där en medarbetare till slut valde att söka sig vidare, men där det avslutande mötet ändå blev bra.
– Då satte personen själv ord på att det varit jobbigt, men också att det inneburit en ny chans. Det är ju lätt att hamna i en roll som är svår att ta sig ur på en arbetsplats.

Tillsammans resonerade de om vad personen kunde göra annorlunda på den nya arbetsplatsen.
– Avslutet var bra för verksamheten, men det var också jättebra för medarbetaren, säger han.

Det viktigaste är att medarbetaren inte känner skuld, tycker Happy Hilmarsdottir.
– Beskriv situationen, vad vi kan göra och inge framtidshopp. Våga vara rak och försök inte linda in det, då blir det bara otydligt. Jag tror att alla vill göra sitt bästa, men ibland har man inte förmågan. Utvecklingen kan ha gått ifrån en, men man kan också vara på fel plats. Eller inte orka ställa om till ytterligare en läroplan. Det är sällan bra att bara fortsätta utan man måste göra någon förändring, säger hon.

Källa

Katarina ­Weiner Thordarsons bok Svåra samtal: goda råd från erfarna samtalsledare, 2014.

ur Lärarförbundets Magasin