Ingår i temat
Levande mål
Läs senare

Jämna marken för ledarskapet

Tillsammans med rektorn Marianne Johansson, ingår Ann-Louise Karlsson och Johanna Ulveström i skolledningen. De två lärarna får lönepåslag, men det är en balansakt att vägleda sina kolleger.

24 mar 2010

”Top down” är inte aktuellt, säger Marianne Johansson och skakar på huvudet. Med handen markerar hon avstånd mellan en hög och en låg punkt i luften.
    Hon har en idé om att Dalsjöskolan inte ska styras hierarkiskt. Ledarskapet ska fördelas och plattas ut. Sedan hon tillträdde som rektor för ungefär ett år sen har pedagogiska ledare för varje arbetslag utsetts. Hon beskriver den nya
organisationen ömsom i termer av distribuerat ledarskap, ömsom som teacher leadership, eller på svenska, lärarledarskap.
    Framför henne på bordet ligger en stor anteckningsbok. I den finns hennes lärdomar från en pågående masterutbildning i utbildningsledarskap. Hon pekar på boken vars omslag pryds av röda hjärtan.
  – Forskning visar att utjämnade nivåer bland personalen är en faktor för framgångsrika skolor.

Tjänsten på Dalsjöskolan ett par mil utanför Borås är hennes första som rektor. 4–9-skolan har tidigare utmärkt sig för täta byten av rektorer.
    De 600 eleverna kommer från olika socialgrupper, de bor i villor, radhus, hyreshus och på bondgårdar. I stort sett alla har svensk bakgrund.
    Fyra femtedelar av dem klarar sig bra i skolan, och det är lite fler än eleverna i Borås kommun som helhet. I Dalsjöskolan blev 81,3 procent av niorna godkända i alla ämnen 2009. Av SKL:s öppna jämförelser 2009 framgår att drygt 74 procent av grundskolans elever i Borås når målen.
    Men fortfarande är det många som inte gör det, så visst kan skolan bli bättre. Det har man tagit fasta på i kommunen. En utvecklingsenhet har inrättats för att skolorna ska nå bättre resultat.
    I Dalsjöskolan vill Marianne Johansson att eleverna ska bli mer delaktiga i sitt lärande. Meningen är att de ska vara med och tolka målen i kursplanerna tillsammans med lärarna. Det ska resultera i att eleverna själva värderar sina kunskaper för att i nästa steg kunna vara med och välja vilket stoff som ska användas för att de ska nå målen. Men det arbetssättet har inte riktigt trängt igenom. Hon uttrycker sig försiktigt.
  – Det varierar om eleverna är delaktiga. Vi är inte fullt ut en målstyrd skola i dag.
Som ny tänkte hon: hur kan man rigga organisationen så att det sker en utveckling? De pedagogiska ledarna som ska se till att arbetslag och ämneslag tar upp frågor om lärande och undervisning, blev lösningen.
    Nyordningen har bara funnits i ett halvår. Nu går de fem lärare som blivit ledare kommunens lokala rektorsutbildning, och lär sig också samtalsledningsteknik, tillsammans med sin rektor Marianne Johansson. På så sätt får de alla en gemensam plattform för sitt arbete i skolutvecklingsgruppen där de nya ledarna också ingår. De är
en del av skolans – pedagogiska – ledning. Men de har inga andra personalledande uppgifter. Att sätta löner och hålla utvecklingssamtal med skolans 70 anställda är rektorns ansvar.

Marianne Johanssons förhoppning är att de ska stimulera sina kolleger till reflektion över elevernas lärande och till att prova nytt. Hon räknar också med en viss avlastning för egen del. Samtidigt är det en del av den nya organisationen att hon träffar alla arbetslag varje vecka.
    Johanna Ulveström och Ann-Louise Karlsson utstrålar energi när de kommer in i rummet. De tar plats i soffan och vinklar sig mot varandra.
    De har båda sökt uppdraget som pedagogisk ledare i var sitt arbetslag. Det har inneburit ett lönepåslag på 1500 kronor i månaden, viss makt att ge arbetslaget uppgifter, och ett ansvar för att de genomförs.
    Den officiella ledarrollen gör att man blir mer villig att ta på sig uppgiften att lösa problem, menar Johanna Ulveström.
  – Vi ska kunna lösa saker, som pedagogiska utvecklingsfrågor, utan att gå till Marianne i första hand. Resursfördelningen i elevvårdsfrågor kan vi i arbetslaget tänka ut tillsammans, för vi har bäst kännedom om våra elever.
    Det är bestämt att de ska ha uppdraget på obestämd tid för att motverka de ständiga ledarbyten som präglat skolan.
    Vid utbildningstillfällena får de uppgifter att ta med till arbetslagen. En sådan ”läxa” som alla lärare ska göra i sina klasser, är att föra en måldialog med eleverna. Det vill säga, välja ut ett eller flera mål, tolka och konkretisera dem tillsammans med eleverna som sedan själva ska uppskatta vad de kan och vad de behöver för att få bra resultat.
    Ann-Louise Karlssons arbetslag har sjuor och åttor. Hon är lärare i kemi, fysik och matematik. För hennes klasser har det inneburit en lättnad att prata om målen.
  – I kemi är de ganska konstiga och svåra, så eleverna har tyckt att det har varit skönt att reda ut dem. Och jag har fått bättre syn på gruppen. Alla elever har inte samma strategier för att nå målen.
    Johanna Ulveström och Ann-Louise Karlsson känner sig nöjda, de tycker att de lyckats göra något konkret. Arbetslagsmötena, som sker vid två tillfällen i veckan, går inte längre åt till praktiska saker som att boka friluftsdagar eller öppna post. I stället står arbetet i klassrummet i fokus. Skolan har kommit en bit på väg mot att låta undervisningen styras av kursplanerna och inte, som vanligt är, av det läromedel som används.
    Men alla är inte glada. En del kolleger tycker inte att målstyrningen stämmer med deras uppdrag som lärare. Det kan låta förbluffande eftersom skolans uppdrag inte går att misstolka: eleverna ska nå fastställda mål.

Men ifrågasättandet har sin förklaring, menar de båda nybakade ledarna, i att kollegerna uppfattar måldialogen med eleverna som något extra som åläggs dem.
  – Då är det en viktig uppgift för oss som pedagogiska ledare att få med dem, att skapa en känsla av att vi tillsammans formar vår verksamhet, att det gemensamma är viktigt, säger Johanna Ulveström.
    En ambition är att lärarna ska besöka varandras lektioner, ”ronda”, som ett sätt att ge och få feedback. Man kan själv bestämma vad man vill att kollegan ska iaktta, men idén tilltalar inte alla. Det kan vara känsligt, man är rädd
för att bli kritiserad, tror Johanna Ulveström.
  – Jag rondade hos dig, kommer Ann-Louise Karlsson på.
  – Jag har inte fått någon feedback på det … Johanna Ulveström ser uppfordrande på sin kollega. De brister i skratt.
Att ledarskapet distribueras och att lärarledarskap tillämpas, kan skapa spänningar lärarna emellan.
  – Det gäller att gå en fin balansgång mellan att ha egen drivkraft och att se till att saker sker i samråd, säger Johanna Ulveström.
    Spänningar kan uppstå också mellan rektorn och de pedagogiska ledarna. Marianne Johansson välkomnar det. Hennes hand far över det stora halssmycke hon bär.
  – Utan våra olika uppfattningar skulle vi inte komma fram till något nytt. Det finns organisationsforskning som visar att bolagsstyrelser där ledamöterna säger det de vill säga, i stället för det som de tror att man vill höra, är mest framgångsrika.
    Hon ser lärarnas möjlighet att bli pedagogiska ledare som ett sätt för dem att göra karriär. Nästa år hoppas hon att de ska kunna få avsätta ungefär 10 procent av sin tjänst för uppgiften.
    Men även om ledarskapet sprids och fördelas är det rektor som har det yttersta ansvaret för att eleverna når målen. Det har hänt att utvecklingsgruppen inte kunnat enas. Som när Marianne Johansson tyckte att de skriftliga omdömena behövde kompletteras med en översikt för att underlätta för föräldrarna. Gruppen höll inte med. Då gick hon emot den och bestämde att en översikt skulle det bli.

ur Lärarförbundets Magasin

HTML Snippets Powered By : XYZScripts.com