Läs senare

Klämd position

Fram träder bilden av rektor som en skolans allt-i-allo, en lirkande ledare, en tystad utvecklingschef med svåra lojalitetskonflikter i bagaget. Eller?

24 mar 2010

Trycket är hårt på skolans ledare. Rätt in i rektors tjänsterum sveper ett korsdrag av olika förväntningar och krav. Från riksdag, regering och styrdokument. Från förvaltningschefer och kommunala skolpolitiker. Från lärare, elever och föräldrar. Och mitt i allt detta finns förstås rektors alldeles egna förväntningar på vad hon eller han ska göra och åstadkomma i sitt jobb.
    Inger Carlsson känner igen sig i mellanchefens knepiga sits, som både underordnad och överordnad och beskriver sin situation på ett drastiskt sätt.
  – En typisk hamburgare! Det är tryck från båda håll!
    Hon är rektor i Vänersborg med ansvar för två skolor och fyra fritidsavdelningar med ett 30-tal anställda och nästan 250 barn i år F–6. Hon är dessutom ordförande i Skolledarföreningen i Vänersborg.
  – En ekonomiskt utsatt situation för en kommun skapar ett större korsdrag på en rektor, säger hon.
    Arbetsgivare och personal tycker olika om vilka besparingar som ska göras. Där förvaltningschefen ”ser luft i systemet” tycker lärarna att det behövs fler vuxna i skolan liksom föräldrarna som vill ha fler rastvakter. Alltmedan rektor har uppdraget att anpassa organisationen till nerdragen budget – med ökad måluppfyllelse.
  – Så här är det hela tiden, säger Inger Carlsson.
    Hon efterlyser mer respekt för rektorsmandatet. I styrdokument och läroplan är rektors statliga uppdrag klart och tydligt fastställt, något som hon tycker att man ofta nonchalerar från kommunens sida.
  – Över det nationella uppdraget lägger sig den kommunala budgeten som en blöt filt. Jag har svårt att förstå att en kommunal budget är överordnad ett nationellt uppdrag, säger hon.
    När hon blev rektor för elva år sedan så var det inte riktigt så hon hade tänkt sig jobbet. Det fanns mer av idéer och visioner i hennes drömmar och mindre av det som faktiskt upptar en stor del av tiden. Rektor ska vara med i utvecklingen av pedagogiken och när det gäller elevvårdsarbetet, anser hon. Men frågan är om rektor ska vara med när det gäller tekniken i slöjdsalar, städfrågor, hur skolbussarna kör …
  – Det är klart att någon behöver ha en helhetssyn och att det yttersta ansvaret hela tiden är rektors, men jag är övertygad om att man kan minska på de här kringuppgifterna. Jag tycker till exempel att det är lite märkligt att en medelålders före detta mellanstadiefröken ska veta när taken inte tål mer snö!
    Den typen av frågor kunde gott ligga på förvaltningen, tycker hon. Då skulle hon få mer tid till besök i klassrummen, som hon tycker är viktigt och som också ligger högt upp på lärarnas önskelista. De tycker att det är bra att rektor vet vad de pratar om. Önskemål i andra riktningen, från rektor till lärare, är betydligt svårare att få igenom.
  – Man är chef för chefer, för varje lärare är ju autonom i sitt klassrum, säger hon.
    Påbud från Skolverket och Skolinspektionen och krav på förändringar från Inger Carlssons chef på förvaltningen kan inte bara genomföras rätt upp och ned. Hon slår ifrån sig.
  – Det går inte! Du måste på något sätt få folk att vilja det du vill. Lärare som vet vad de själva vill och som har en pedagogisk idé, dem vänder du inte bara på.

Från sin forskning känner fil dr Helena Hallerström igen hur rektorer tvingas lirka fram ett förändringsarbete. Rektor hamnar i en lojalitetskonflikt mellan det uppdrag man har fått från förvaltningschefen och det uppdrag som lärarna vill att man ska ha.
  – Lärare vill att rektor ska se dem, bekräfta dem, förstå hur de har det, se vad de gör för att kunna sätta lön. Men skulle rektor gå in och säga att det här är vårt uppdrag och nu ska vi göra det – alltså, de kan ju få ett helt kollegium emot sig! Det finns det många exempel på.
    Helena Hallerström har arbetat som lärare, rektorsutbildare och utvecklingsledare. I sin avhandling Rektorers normer i ledarskapet för skolutveckling, undersöker hon vad det är som styr vad rektor faktiskt gör när hon eller han är utsatt för förväntningar. Lagar och förordningar säger vad rektor ska göra, men i det dagliga livet finns många andra krav som inte är lagstadgade.
    Resultatet blir en daglig balansgång mellan olika viljor. Så småningom hittar rektor en balans som är accepterad av omgivningen och som man själv kan stå för – och så är en rektorsnorm är skapad, i samspel med hela systemet runt omkring och de förväntningar som finns. Helena Hallerström har i sin forskning funnit att de rektorsnormer som utvecklas i princip är desamma oavsett plats, personlig bakgrund och kön.
  – Rektor måste anpassa sig och blir en kameleont som ska uppfylla allas önskemål på bästa sätt, säger hon.
Ledarskapet sker tillsammans med de underställda och i skolan finns ibland en kultur där man inte tar ledarskapet på allvar. Administration tar tid, men hur mycket tid man än frigör för att rektor ska vara den pedagogiska ledaren hjälper det inte om normen är att rektor inte ska lägga sig i vad lärare gör. Majoriteten av rektorerna har dessutom en bakgrund som lärare och skulle behöva frigöra sig från den kollegiala lojalitet de fortfarande kan känna.
  – Därför menar jag att det är viktigt att man synliggör att det här korstrycket är någonting som underminerar rektors möjligheter att faktiskt bli en reell ledare, säger Helena Hallerström.
    Ett problem är också att rektorerna inte syns till i den utbildningspolitiska debatten, där hon tycker att de hör hemma.
  – De måste våga ta klivet ut i offentligheten, säger hon. Men det måste också vara tydligt att rektor faktiskt har som huvudsaklig uppgift att ta tag i utvecklingsfrågorna och skapa en ny modern skola.
Att detta inte är helt lätt kan rektor Inger Carlsson intyga. Hon vill inget hellre än att rektorerna ska höras och synas mer i offentliga sammanhang, men är inte det minsta förvånad över att det inte är så. Det beror på vilken kultur den kommun man arbetar i har.
  – Jag har fått höra att jag inte får gå ut i den offentliga debatten som rektor. Jag får inte skriva en insändare. Som ordförande i Skolledarföreningen kan jag göra det, men inte som rektor. Det finns rektorer som har stuckit ut hakan och kontaktat lokalpressen, men de har fått veta att de har gjort fel. Diskussionen tystas.

I sin avhandling beskriver Helena Hallerström de olika organisatoriska tillhörigheter, ”domäner”, som en rektor har att förhålla sig till: den politiska, den administrativa, den professionella (skolan och lärarna) och medborgardomänen (eleverna och föräldrarna). Rektorerna går hela tiden in och ur de olika domänerna, beroende på vilken fråga det handlar om.
  – Om det är något med skolan så tillhör man den professionella domänen. När man träffar förvaltningschefen tillhör man det administrativa systemet där man fördelar resurser och diskuterar ekonomi.
Rektor har också ett politiskt uppdrag och oavsett om man själv tillhör den politiska ideologin eller inte så måste man bli en del av den och fullfölja det som den politiska styrmekanismen säger.
  – Men det finns ingen egen plattform för rektor, en rektorsprofessionens plats där alla vet vad man ska göra, oavsett kommun och storlek på skola.
    Och detta vill Helena Hallerström slå ett slag för. En tydlig rektorsdomän behöver skapas, anser hon, en organisatorisk plattform där rektorer fullt ut kan utveckla sitt professionella ansvar för att leda skolutvecklingen. Hon tror att alla parter skulle vinna på detta.
  – Vi skulle få en tydlig ledarbefattning där rektorer ges mandat att leda verksamheten i stort mot de målsättningar som finns.

Mats Ekholm är professor emeritus och knuten till Kunskapscentrum för skolutveckling och ledarskap vid Karlstads universitet. Han ser lite annorlunda på problematiken kring alla krav och förväntningar på rektorerna.
  – Visst är det ett himla korsdrag, säger han. Och visst är det ett problem, särskilt för individen, men det är inget stort problem och det är ett skojigt problem för att det är ett intressant yrke.
    Han kan inte se att rektor har mer krav och förväntningar på sig än andra ledare.
  – Du har en förväntan på dig att du ska vara en bra chef som lyssnar och tar intryck. Där står inte skolledaren inför något annat tryck eller förväntningspaket än vilken chef som helst.
    Krav på nedskärningar och budgetarbete ligger på alla organisationsledare. Men skolledares brist på administrativt stöd i verksamheten?
  – Att rektor skulle vara utan stöd och hjälp tycker jag är en myt!
    Skolförvaltningarna är en del av stödorganisationen till skolledarna. Där finns ekonomiska och juridiska specialister, där finns enheter för planering och statistik. Kort sagt, allt det som finns på större företag.
Ändå framförs ofta åsikten från rektorerna själva att de inte hinner vara pedagogiska ledare i den utsträckning de skulle vilja.
  – Alldeles riktigt för det går inte. Det har att göra med deras egen tidsplanering och prioritering.
    I skolan finns betydligt större personalgrupper än i många andra organisationer, men som rektor kan man inte leda sitt arbete som om lärarna vore en stor klass som man ska ha utvecklingssamtal med en gång i halvåret. Mats Ekholm anser att man måste begränsa sina utvecklingssamtal till ledarna i arbetslagen så att det blir hanterbart, på samma sätt som en företagsledare eller ledare inom en offentlig förvaltning inte talar med alla i organisationen.
    Han menar att skolledarna måste börja sköta skolan som den lokala organisation den är. Skolledaren ska inte bedriva ett utvecklingsarbete. Skolledaren ska jobba upp en utvecklingsorganisation och lägga upp system för granskning av de vuxnas arbete.
    Nej, att trycket på skolledare gör att de har en extremt svår situation håller han inte med om. Man kan inte bry sig om allas förväntningar.
  – Vad du tar in och sätter ihop med dina egna ställningstaganden är det som blir ditt yrke. Du gör en befattningstolkning och för att göra den är det av värde att du lyssnar på olika parter så att du får reda på vad de förväntar sig. Sen gör du ditt eget val.

ur Lärarförbundets Magasin

HTML Snippets Powered By : XYZScripts.com