Läs senare

Ledarskap i Sjumilaskogen

När Främlingen säger att Puhs äventyr illustrerar grunderna
i chefsarbetet blir Puh förvånad, men också lite smickrad.
För Puh tycker om att få vara en Mycket Viktig Björn.

10 Feb 2011

Två nyutkomna ledarskapsböcker som är varandras motsats – vilka skulle det kunna vara? I ett försök att hitta dem placerade jag i ena ringhörnan den provokativa professorn Alf Rehns bok Farliga idéer, om kreativitet och ”opassande tänkande”. Och i andra ringhörnan en handbok i den amerikanska metoden organizational behavior management (OBM) av konsulten Rolf Olofsson. Då pockade ytterligare en bok på min uppmärksamhet: Management enligt Puh av Roger E Allen. Se där, en klok domare mitt i ringen, tänkte jag.
 
Peter Fowelin granskar ledarskapslitteratur
”Den här boken kommer inte att vara riktigt lika trevlig som kreativitetsböcker brukar vara. Tvärtom. Den kommer att vara lite arg, och lite motsträvig, och lite tvärtom, och kanske kommer du att tycka att den är obehaglig och besvärlig.” Så inleder Alf Rehn, ung professor i företagsekonomi vid Åbo akademi, sin bok om kreativitet.

Retar Rehn upp mig? Eller är han en sansad och klok man med provokativ förklädnad? Visst finns kloka tankar i boken. Såsom att seriöst nytänkande inte är en behaglig och smärtfri process. Och att det vi själva tycker är kreativa lösningar sällan är särskilt originellt. Att Rehn också lyfter fram att det inte finns en lösning för hur en kreativ organisation ska se ut, utan att kreativitet kan finnas i de mest skiftande miljöer, är befriande. Så visst har Rehn själv en originalitet som saknas hos de kreativitetskonsulter som hurtfriskt betonar hur KUL det är att få igång kreativiteten i en organisation.

Det utmanande med Rehns budskap är att verkligt kreativa lösningar alltid väcker motstånd och motstridiga känslor. Den organisation som bestämt sig för att vara kreativ och nyskapande kan glömma harmoni, mys och trevnad. En idé som alla i en organisation upplever som inspirerande, fräsch och nyskapande är per definition inte kreativ. Det kreativa är alltid utmanande och går aldrig att nå bred enighet om. Lysande, nyskapande idéer uppstår när vi bryter med existerande mönster och rör vid smärtpunkterna hos det tidigare tänkta. Allt detta enligt Rehn.

Frågan är då om kreativitet à la Rehn är något för förskolan och skolan, eller om budskapet passar bäst i extremt konkurrensutsatta verksamheter? Hans bok väcker frågan om vi (eller du) verkligen vill ha kreativitet, eller om modellen (för dig) är att borra ner huvudet och anstränga dig ännu lite till för att göra samma sak som förut. Ställer du dig någonsin frågan om det finns ett radikalt annorlunda sätt att tackla dina utmaningar på? Rehn påpekar att det faktiskt finns situationer och sammanhang där kreativitet är ”en usel idé”. Kanske är den svenska skolan ett sådant sammanhang? Mot bakgrund av alla de skolor som harvar på i samma banor som alltid, dyker sådana uppgivna tankar upp hos mig. Ior-tankar, för att tala i Nalle Puh-termer.

Men om jag också ska vara en präktig Christoffer Robin är det bäst att tillägga att jag till skillnad från Rehn tror att vi kan vara kreativa tillsammans, och att det föder positiv energi. Ja, att vi är beroende av kreativt samskapande för att kunna utveckla verksamheten på till exempel en skola.

Om det spretar för mycket i individualistisk riktning hos Rehn, så spretar det snarast för lite hos Rolf Olofsson i boken Beteendeanalys i organisationer. Handbok i OBM. Angreppssättet är hos Olofsson bitvis inrutat, logiskt och linjärt. Men det är ändå långt ifrån så illa som jag befarade när jag i bokens början såg att Skinner – han med råttorna och betingning – dök upp som referens.

OBM (Organizational Behavior Management) bygger på att man:
1) identifierar och observerar de beteenden hos personalen som har störst påverkan på verksamhetens resultat,
2) analyserar hur beteendena uppstår liksom konsekvenser och effekter av dem och,
3) hur önskvärda beteenden ska kunna stimuleras.

Olofsson menar att OBM passar för såväl privat som offentlig verksamhet, men inget av de exempel han tar upp övertygar mig om att metoden är den bästa för skolans del. Exakt vilka beteenden hos en pedagog har exempelvis störst inverkan på elevernas betygsresultat? Hur mäter man sådana beteenden? Och slutligen: Hur ändrar man pedagogers beteende? Metoderna i OBM räcker knappast för att ändra på någons sätt att vara och göra i relation till eleverna.

Men visst finns det poänger med OBM. En styrka är att metoden tar fasta på vad som faktiskt uträttas (görs och sägs) och på vilka resultat som uppnås i organisationen. Förändringsinitiativ har ju annars lätt att gå om intet och sluta som vackra, men till intet förpliktande ord.

Bokens mest omfattande avsnitt – om hur man kan ta hjälp av OBM i organisationsutveckling – innehåller också mycket av värde, inte minst genom beskrivningen av vilka steg som behöver tas i en förändrings-process. I dessa avsnitt framstår OBM trots allt som en humanistisk metod, om än bitvis fyrkantig till sin karaktär.

Men när Nalle Puh hänger i sin ballong och försöker se ut som ett moln, i förhoppningen att kunna lura trädets bin på honung, behövs ingen OBM-analys. Puh fattar själv att det inte var en bra idé – även om han skyller på att ”det är fel slags bin”. Och trots att han helst pratar om honung är han med på noterna när Främlingen kommer till skogen och vill prata ledarskap och management. När Främlingen lägger till att Puhs äventyr illustrerar grunderna i chefsarbetet blir Puh förvånad, men också lite smickrad. För Puh tycker om att få vara en Mycket Viktig Björn i Roger E Allens bok.

Uggla är en av dem som inkallas när Främlingen steg för steg går igenom de grundläggande ledningsfunktioner som ingår i en chefs arbete:
1) Fastställa mål,
2) organisera,
3) motivera andra,
4) utveckla människor,
5) kommunicera och
6) mäta och analysera.
Främlingen tycker att det är bättre att chefer sköter grunderna ordentligt, än att distraheras av en massa managementböcker – om sådant som kreativitet, OBM och annat …

Puh och hans vänner funderar också över hur man ska kunna få andra att ändra sitt beteende; i det här fallet Tigers. Kanin tycker att Tiger skuttar för mycket. Så de bestämmer sig för att få Tiger ”avskuttad”. Puh, Kanin och Nasse ger sig iväg tillsammans med Tiger – som hoppar och gör små utflykter från sällskapet hela tiden. När de gått en lång stund i dimman gömmer sig Puh, Kanin och Nasse i en grop för att ge Tiger en läxa. Men det knepiga med Tigrar är att de inte går vilse, berättar Puh för Främlingen. Så medan Tiger glatt skuttar hemåt när han inte hittar sina vänner, upptäcker de själva att de inte vet var de är. Särskilt Kanin blir då en Liten och Sorgsen Kanin – ända tills Tiger, som är mycket fäst vid Kanin, lyckas skutta runt i dimman och hitta honom. Alla tre enas då om att de är väldigt glada för att Tiger är en Skuttig Tiger.

”Ja, det är mycket svårt att ändra på någon”, konstaterar Främlingen. ”Det går inte att göra så mycket direkt, men indirekt finns en hel del. För det första måste hon lära känna sina medarbetare. Hon bör tala med dem, iaktta dem och framför allt lyssna på dem”, fortsätter han och utvecklar sitt resonemang – alltmedan Puh gnider sig på magen och undrar om det inte börjar bli dags för lite honung …

Läsvärt om ledarskap

Peter Fowelin granskar ledarskaps-litteratur till varje nummer av Chef & Ledarskap. Den här gången har han läst:
 
Management enligt Puh.jpg

Roger E Allen
Management enligt Puh.
Wahlström & Widstrand (2000)

 

Beteendeanalys i org.jpg

Rolf Olofsson
Beteendeanalys i organisationer. Handbok i OEM.
Natur & Kultur (2010)

 

Farliga idéer_framsida.pdf

Alf Rehn
Farliga idéer. När det opassande tänkandet är din värdefullaste resurs.
Bookhouse Editions (2010)

ur Lärarförbundets Magasin