Läs senare

Skolkultur: Vision, verksamhet och värderingar

– Jag är övertygad om att det är möjligt att skapa en specifik skolkultur. Det bör även vara möjligt att återskapa eller förändra en redan befintlig. Arbetet med att skapa, återskapa och /eller förändra en skolas kultur bör vara integrerat i allt man gör, på ett eller annat sätt, och rektor är en central gestalt i detta. 

07 apr 2005

 Mia Bark, rektor på friskolan Svettpärlan i Karlskrona, har skrivit en magisteruppsats med titeln Betydelsebärare av skolkulturer. Uppsatsarbetet ingår i magisterprogrammet i utbildningsvetenskap med inriktning mot utbildningsledarskap på lärarutbildningen vid Malmö Högskola.  
  Det finns ingen gemensam definition av begreppet skolkultur. Mia Bark definierar det som summan av allt det som en skola utstrålar och representerar – till exempel organisation, vision, verksamhet, relationer, atmosfär, profil, prioriteringar, bemötande, historia, traditioner, vanor, ritualer, idéer, värderingar, normer och handlingsmönster. Värdegrundsfrågorna är kärnan i skolkulturen.  
  Betydelsebärare av en skolkultur ser hon som en person som påvisar, påverkar och kommunicerar den kultur som råder på den aktuella skolan.  
  Mia Bark vill med sin kvalitativa studie försöka förstå vad rektors egen uppfattning av sin roll som betydelsebärare av sin skolkultur innebär för hans/hennes sätt att leda och organisera sin verksamhet. Studien bygger på intervjuer med fyra rektorer, två kvinnor och två män. Två är rektorer på friskolor och två på kommunala skolor och samtliga har gott rykte om sig att vara goda ledare och förebilder. Deras skolor beskrivs som framåtsträvande och utvecklingsbenägna. 

Samtliga fyra rektorer har svårt att i intervju med Mia Bark initialt definiera begreppet skolkultur med ett eller ett fåtal ord. Men när samtalet handlar om vad som kännetecknar just deras skola finner alla sin definition.  
  Rektorerna visar sig vara väl medvetna om vilken skolkultur deras skola representerar. I sina respektive beskrivningar av sin skola har de olika fokus. En har fokus på val av pedagogisk inriktning, två representerar skolkulturer som verkar rymmas inom begreppet värdegrundshållning och den fjärde rektorn tar fasta på fakta, ramar och principer i beskrivningen av skolkulturen. Ingen beskriver sin skolkultur med hjälp av yttre faktorer som enligt dem styr deras organisation och verksamhet.  
  – Gemensamt är att deras ledarskap vilar på tro, vilja och medvetenhet, säger Mia Bark. De upplever ett handlingsfrirum som alla valt att ta vara på och deras fokus är att försöka förverkliga sin egen skolkultur. Beskrivningarna av deras skolkulturer visar prov på hög grad av individualitet.  
  Samtliga rektorer betonar vikten av att vara en god förebild. Att finnas till hands, påbjuda öppenhet och delaktighet samt skapa engagemang, tycks vara viktiga ingredienser i ett pedagogiskt ledarskap. Alla är överens om att en medveten ledningsfilosofi måste vara basen för rektors ansvar och arbetsuppgifter. 

En intressant aspekt av ledarskap är för Mia Bark i vilka forum rektor verkar som pedagogisk ledare, betydelsebärare och förebild. Det är viktigt att framföra tankar, idéer och åsikter samt att arbeta med att implementera skolkulturen i vardagliga situationer. Det finns en önskan om fler forum eller kanske mer frekvent återkommande sådana.  
  Genom att skolor bryts ner i mindre ansvarsområden bildas en form av enklaver i skolan, vilket kan påverka möjligheten till att ha en gemensam skolkultur.  
  – Här har rektor ett stort ansvar. Och arbete. Rektor måste initiera och skapa forum och mötesplatser som är obligatoriska. Allt från formella forum med information till diskussionsforum kring viktiga begrepp och tankar.  
  Mia Bark tror mycket på informella forum, till exempel pedagogiska fikastunder utan agenda. Men de måste kanske börja som obligatoriska. Även gemensamma aktiviteter och sammankomster av olika slag är viktiga. Där kan väsentliga frågor lyftas fram på ett lättsamt sätt när det passar.  
  – Formella möten måste schemaläggas och bestå av viktiga frågor. Det ska kännas angeläget att gå till mötet och rektor måste vara väl förberedd, säger Mia Bark och fortsätter:  
  – Personalen kan upplevas som svårflörtad till möten av olika slag så hellre lite färre men bra möten. Det gäller att skapa ett beroende hos personalen för mötena och det kan man göra genom att fokusera på frågor som är viktiga för det direkta arbetet med eleverna.  
  Samtliga rektorer som Mia Bark intervjuade tycker att skolkulturen sitter i väggarna, bärs vidare och bildar en tyst kunskap. Att den ska sitta i väggarna är även en önskan. 

”Det sitter i väggarna” hade tidigare en negativ klang för Mia Bark. Men nu ser hon det snarare positivt. Det viktiga är att ta upp det som sitter i väggarna till ytan, hålla det vid liv och se till att alla omfattas av det. Rektor måste hålla diskussionen levande.  
  – Rektorerna i min studie påtalar om och om igen vikten av medvetenhet. Detta verkar vara ett viktigt incitament för det pedagogiska ledarskapet, förebildstanken och uppdraget som betydelsebärare. Min studie påvisar att viktiga förutsättningar för ledarens medvetenhet är att ledaren är påläst, vet vad, när, hur och varför man gör det man gör samt själv har tagit ställning.  
  Det gladde Mia Bark att rektorerna såg sig som tydliga och medvetna betydelsebärare. Att de hade så klart för sig varför de gjorde på ett speciellt sett. Hon såg ingen skillnad mellan rektorerna på de kommunala skolorna och friskolerektorerna.  
  Alla fyra rektorerna påpekar att det inte finns några färdiga recept för att lyckas eller nå framgång. De menar att det är omöjligt att på ett entydigt sätt beskriva exakt hur man gör eller hur man tänker. Allt beror på aktuella grundförutsättningar. 
  
  – Att i högre grad utgå från ledaregenskaper, individuella ledarstilar samt förmågan att variera ledarskap efter situation och person är något som jag anser att resultatet av min studie påvisar, säger Mia Bark.  
  Det sätt som rektor använder sina grundförutsättningar och ledaregenskaper, speglas i rektors ledningsfilosofi och i det pedagogiska ledarskapet. Därför ser Mia Bark det som både önskvärt och nödvändigt att rektor som ledare är trygg i sig själv, har en god självkännedom och drivs av krafter som mod, energi och vilja.  
  ”Rektor bör ha identifierat sina egna motiv, önskemål, visioner, mål och ställningstaganden. Genom ett medvetet förhållningssätt kan rektor sedan bygga upp relationer till sin omgivning, vilka präglas av öppenhet och tillit. Först då tror jag att rektor kan utgöra den positiva förebild studiens informanter förespråkar”, skriver hon i uppsatsen. 

Graden av framgång i rollen som betydelsebärare av sin skolkultur sett i ett ledarskapsperspektiv är för Mia Bark främst beroende av två faktorer.  
  ”Dels hur man utifrån sin personlighet agerar i rollen som rektor och dels hur man hanterar de grundförutsättningar man har till sitt förfogande.”  
  Hur har då Mia Bark själv format sin skolkultur? När hon 1998 startade Karlskronas första friskola – Svettpärlan – tillsammans med två kollegor var ett av de viktigaste målen att skapa en specifik skolkultur för skolan – unik, tydlig, levande och kommunicerad. Skolan startade med 46 elever från 35 familjer. 2004 har skolan 194 elever i åk F-8 från 145 familjer.  
  – Vår första Svettpärle-filosofi var mycket förankrad i den praktiska verksamheten och den håller fortfarande. Men vår syn på kunskap, lärande och omsorg har utvecklats under resans gång. Allt som inte passar in lyfter vi upp till ytan. Atmosfären är sådan att alla vågar ifrågasätta allt och alla för att vi ska utvecklas och bli bättre. Vi pratar mycket pedagogik, omsorg och lärande. Formellt och informellt. 

En svårighet när Mia Bark och hennes kollegor startade Svettpärlan var avsaknaden av historia. Det fanns inget som satt i väggarna vilket var frustrerande under de första åren. Ständigt fick de fatta nya beslut.  
  – Nu uppskattar jag att ha en historia. Balans mellan gammalt och nytt är oerhört viktigt för att få kontinuitet. Det är lätt att det nya flyter lätt i början men det ska även fungera på sikt.  
  Mia Bark har hela tiden kunnat presentera skolan utifrån de egna målen. Att komma som rektor till en skola som funnits länge är annorlunda och kräver andra saker.  
  Hon menar att det är mycket viktigt att lyfta fram centrala begrepp. Mia Bark tror mycket på kommunikation. Hur gör vi? Varför? Stämmer det överens med antagna riktlinjer? Gör alla på samma sätt?  
  – Det som varit tyst kunskap lyfts upp till ytan och därifrån kan man gemensamt göra ett avstamp – så här vill vi förhålla oss till olika saker. Det gäller att hitta ett gemensamt förhållningssätt, en människosyn och kunskapssyn som går hand i hand.  
  Rektor har en central roll i arbetet och måste noga tänka igenom vad han/hon vill förändra. Till vad? Hur ska det gå till? Vad kan delegeras och till vem?  
  – När ens motiv är klara handlar det om att sälja in det. Stenhårt. Och då bör man vara väl fötrogen med verksamheten vilket kräver mycket tid ute i den. Det är svårt för den som är rektor på flera skolor. Man kan inte komma då och då och tro sig göra underverk. 

Mia Bark delar ledarskapet på Svettpärlan med en kollega. Själv ansvarar hon för verksamhet, personal och barn medan kollegan tar hand om lagar, löner, avtal och ekonomi.  
  – Jag är ute hos mina elever och klasser varje dag så jag vet vad som sker. Att vara mitt uppe i och runtomkring det och dem man leder kan leda till framgång men det bygger på att man vill det. Den sociala interaktionen är en framgångsfaktorer i en förändringsprocess.  
  Mia Bark ser risker med att ha en diffus skolkultur. Om rektor inte fullt ut känner till kulturen riskerar han/hon sitt mandat som ledare. Det kan finnas många informella ledare, som i och för sig kan vara bra personer, men samsynen saknas.  
  – Det är svårt med skolor där det är olika budskap från olika arbetslag/spår. Alla gör på sitt sätt och för rektor är det svårt att få mandat att leda alla. Så skulle jag inte vilja ha det. Skolors problem framställs ofta som ledarskapsproblem. Om rektor ska vara en stark och tydlig ledare så måste han/hon vara förtrogen med det och dem som leds.  
  På Svettpärlan har alla pedagoger enskilda arbetstidsavtal där det framgår vilka tider de arbetar och hur mycket tid de har i elevgrupp. Av planeringstiden avsätts en timme per vecka till kvällsmöten. När läsåret startar får personalen en agenda med datum för gemensamma personalmöten. 
  
  – En del behöver lämna arbetet på eftermiddagen. Vi uppmuntrar inte 35 timmars arbetsplatsförlagd tid eftersom det inte bejakar de olikheter som personalen har. Vi uppmuntrar däremot den individuella lösningen  
  – en del vill jobba hemma efter en paus från skolan, andra i direkt anslutning till skolarbetet. En eftermiddag i veckan har vi pedagogisk fika dit alla kommer.  
  – Att ha personalmöten och pedagogiska möten på eftermiddagen efter en dags arbete är inte bra. De flesta orkar inte vara kreativa då. Vi har däremot spännande tretimmarsmöten kvällstid.  
  Mia Bark framhåller att det är viktigt att berätta om skolkulturen när någon ny medarbetare ska anställas. Hon är också noga med att tala om vad som förväntas av den sökande, både praktiskt och vad det gäller bemötande och beteende.  
  Den nyanställde får en mentor som stöd varje dag under den första tiden. Det gäller att hålla skolkulturen levande genom att kommentera vad som går bra och mindre bra.  
  – Atmosfären som möter den som kommer till Svettpärlan består av mycket kärlek, mycket kommunikation och många möjligheter. Vi är tydliga med att tala om vilka ramarna är och vi är redo att diskutera innehållet. Allt beaktas utifrån vår värdegrund och våra ramar, säger Mia Bark och fortsätter:  
  – Det är svårt ibland. Jag känner mig som en missionär och tror på vår linje. Men man måste ompröva saker och ting vilket tar mycket energi. Min drivkraft är att bygga den goda skolan för de många barnen utifrån kunskap, lärande och omsorg.  
  Mia Barks viktigaste lärdom av åren som rektor är att det är svårt och krävande att leda människor. När hon startade skolan var fokus att skapa en bra skolmiljö för barnen. Det blev något av en chock att arbetet även inbegrep att ta hand om personalen.  
  –Jag kunde inte fortsätta att även arbeta som lärare på halvtid när personalen ökade. Att skapa mandat för att få leda personalen är viktigt för en rektor. Ju större en verksamhet tenderar att bli, desto viktigare är det att rektorn blir den som samordnar och leder genom personalen. 

GÖRAN NILSSON 

ur Lärarförbundets Magasin

HTML Snippets Powered By : XYZScripts.com